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在平臺型供應(yīng)鏈方面，針對小家電、廚房等產(chǎn)品，國美在北京、上海等一線城市組建代理平臺。通過信息系統(tǒng)的開發(fā)，推動代理商在信息系統(tǒng)上完成訂單、庫存、對賬、結(jié)算等業(yè)務(wù)，提升綜合毛利總額的保底銷售政策，實現(xiàn)銷售和毛利額的最大化。
對國美來說，高企的物業(yè)租金與攀升的人工，正在提升一線城市的門店成本。以深圳華強北的一家國美門店為例，該地段相似大小門店一年的平均租金約2000萬元。取15個點的毛利率粗略計算，這家店的年銷售額要達到1.4億元，才能抹平租金成本，這還未計算員工工資、水電以及稅收等其他成本。
國美希望通過關(guān)閉低效門店、提升單店利潤來增強盈利能力。今年前三季度，國美新增門店65家，關(guān)閉110家，總數(shù)為1063家。國美從2012年開始對門店進行互聯(lián)網(wǎng)和O2O改造，增加了Wi-Fi和體驗比價。國美公布的數(shù)據(jù)稱，經(jīng)過改造后，國美門店的單店銷售提升了27%。
在一級市場之外，國美推進“中心店”帶“衛(wèi)星店”的網(wǎng)絡(luò)開拓模式，試圖進入更多的區(qū)縣市場。2013年上半年，國美在低級別市場關(guān)閉低效門店27間，新開門店22間，新進入3個城市。當(dāng)然，在二三四線市場，它們除了要面對蘇寧、沃爾瑪、大潤發(fā)之外，還要與已經(jīng)站穩(wěn)腳跟的地方性地標(biāo)店展開競爭。地方性地標(biāo)店，一般位于縣級市及小城鎮(zhèn)的商業(yè)中心。它們在當(dāng)?shù)亟?jīng)營多年，隨著城市化的進展，又逐步成為區(qū)域性商業(yè)中心，輻射本地幾十公里內(nèi)的市場。地標(biāo)店一般都充分了解當(dāng)?shù)厥袌鲂枨螅瑢Ξ?dāng)?shù)氐纳虡I(yè)環(huán)境與商業(yè)生態(tài)更加熟悉，在產(chǎn)品品類選擇上也更具針對性。
國美所有的動作現(xiàn)在都指向了提升公司的盈利能力。對于一家上市公司，這可以在短期內(nèi)緩解來自投資人和資本市場的壓力。國美手中依然還持有1600余家門店，中國的二三四線市場似乎也為國美實體店的市場擴張?zhí)峁┝藦V闊的空間。而在大城市的家電銷售中，仍有80%左右依靠國美和蘇寧的線下門店，其他電商平臺只占5%至10%。
不過，從增長周期看，線下門店已經(jīng)開始進入利潤下滑曲線，電商業(yè)務(wù)是一個不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。
獄中的黃光裕依然控制著國美的重大決策。較長的決策周期、短期對于不確定風(fēng)險的厭惡讓國美在電商領(lǐng)域放慢了腳步，這讓國美與蘇寧、京東的差距越來越大。
國美選擇了利潤，但最終卻有可能讓自己的公司喪失一個轉(zhuǎn)型的好機會。
�。ǖ谝回斀�(jīng)周刊 記者：朱寶 實習(xí)記者 魏婷）
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