“零售這塊業(yè)務(wù)畢竟是一個全新的領(lǐng)域，前期肯定有困難，但慢慢來。”任威風(fēng)稱，正常的人事變動每個公司都會有，并未如外界所說的那么嚴(yán)重，目前整個戰(zhàn)略都在正常推進(jìn)。
選擇與老本行關(guān)聯(lián)不大的業(yè)態(tài)下注，宗慶后似乎并不想淺嘗輒止，“2014年開5-10家商場，未來3-5年內(nèi)開100家商場。”去年以來，宗慶后多次公開表達(dá)這一宏偉目標(biāo)。今年7月中旬，宗慶后還雄心勃勃地表示，娃哈哈已初步確定在天津、貴陽、宜昌、南陽、新鄉(xiāng)自建城市綜合體，并且正準(zhǔn)備與中國臺灣遠(yuǎn)東百貨、新加坡來福士、英國阿蘭澤(Allanzia)投資公司等業(yè)界同行洽談合作。同時，娃哈哈還購買了長沙泊富國際廣場的商場，租用了株洲神農(nóng)太陽城，聯(lián)合了貴陽、太原、南昌等地18家商場進(jìn)行聯(lián)合招商。
然而，對于由其親自力推、被視作娃哈哈集團(tuán)多元化最主要方向的零售業(yè)務(wù)，其女兒宗馥莉卻表態(tài)“并不支持”。“我不知道他為什么開這個，跟我一點(diǎn)關(guān)系都沒有，我其實(shí)不支持他這么做。”宗馥莉在接受媒體采訪時稱。
事實(shí)上，娃哈哈選擇以銷售歐美二三線品牌為主的零售業(yè)態(tài)在國內(nèi)市場并不成熟，其中，去年在杭州開業(yè)的娃歐商場頻繁被傳為“空城”。“試水零售業(yè)沒有問題，但按照宗慶后的目標(biāo)，到2015年要開100多家，直接被當(dāng)做主營業(yè)務(wù)來做，風(fēng)險確實(shí)太大。”在柏文喜看來，做零售業(yè)并非易事，它需要四個要素配合：物業(yè)開發(fā)、運(yùn)營、投資團(tuán)隊、招商團(tuán)隊。但“宗慶后目前的格局很難能夠帶起整個專業(yè)團(tuán)隊，因?yàn)樗茈y放手讓別人去做，一切大權(quán)還是由他親自掌控，也不容許下屬犯錯”。
一位不愿透露姓名的零售業(yè)人士稱，雖然宗慶后在飲料業(yè)做得風(fēng)生水起，但其視野同柳傳志和李嘉誠相比還是有很大差距，聯(lián)想和和記黃埔都已經(jīng)成為綜合性的投資集團(tuán)，每個業(yè)務(wù)板塊都有專業(yè)人士打理，而宗慶后的知識儲備和娃哈哈的人才儲備，目前并不足以支撐其向更多的行業(yè)躍進(jìn)。
劉傳文認(rèn)為：“選擇走出去的方向是對的，但最好結(jié)合技術(shù)、職業(yè)團(tuán)隊一起并進(jìn)，不一定非要自己親自操作，親自做風(fēng)險太大。他通過與職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊結(jié)合，或者說選擇與領(lǐng)域相關(guān)的強(qiáng)者結(jié)合，并非一定要掌控大權(quán)。”
但在娃哈哈，宗慶后依然一人身兼董事長、總經(jīng)理和首席營銷官的角色，全國160余家子公司的負(fù)責(zé)人，全部直接向他匯報，從新品營銷方案、產(chǎn)品包裝、定價到生產(chǎn)線的安裝設(shè)計，每一次程序都要由宗慶后把關(guān)，他還以每月例會的形式直接管控著超過200名核心管理層，至今仍無副手。按照宗慶后的說法，他幾乎從不信任他人的管理模式，也從不講戰(zhàn)略。當(dāng)然，這種獨(dú)特的管理方式造就了娃哈哈如今的行業(yè)地位，而宗慶后在娃哈哈無疑承擔(dān)著唯一的精神領(lǐng)袖角色。
“宗氏管理”面臨大考
截至2013年，娃哈哈集團(tuán)在中國29個省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的范圍內(nèi)均建立了銷售分支機(jī)構(gòu)，擁有近3萬名員工。42歲創(chuàng)業(yè)至今，娃哈哈很大程度上都是宗慶后“一個人的戰(zhàn)斗”。
幾十年下來，宗慶后依然始終堅持親自跑市場。在宗慶后的辦公室，其中有三欄書架擺滿了世界乃至國內(nèi)小到縣級市的地圖，而他近乎走遍了中國大多數(shù)的地區(qū)和城市，正是這些密集分布在全國各地的銷售網(wǎng)絡(luò)締造了宗慶后的飲料王國。但這種事必躬親的管理方式必然會給企業(yè)留下隱患。他所堅持的信念是：“企業(yè)是逆水行舟，要不斷去發(fā)展，萬一掉下來，再想爬上去就很困難，而要想管理好企業(yè)，就不能太輕松，如果什么都不管，企業(yè)也不可能發(fā)展。”按照宗慶后的說法，公司不設(shè)立副總主要為防止出現(xiàn)“山頭”，“山頭”多了就會有派系斗爭。
但這樣做的弊端也很大：一方面不利于部門之間的有效溝通，凡事都由老板決定，誰都不愿意承擔(dān)責(zé)任;另一方面，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，也會直接導(dǎo)致公司運(yùn)營效率低下。“這是他的性格，很難改變，他不能接受下屬犯錯誤，所以很多事情還是要自己親自操刀，長此以往必然會讓下屬對他形成依賴。”柏文喜稱。
不可否認(rèn)的是，宗慶后對市場的高度敏感和準(zhǔn)確判斷保證了娃哈哈多年來的成功，但這種成功在為其建立了極高權(quán)威的同時，也使企業(yè)面臨某種管理上的隱患。例如在發(fā)展多元化業(yè)務(wù)方面，宗慶后依然會堅持執(zhí)掌大權(quán)的管理風(fēng)格，目前娃哈哈商業(yè)有限公司由他親自擔(dān)任總經(jīng)理。
“如果宗慶后不作出巨大的改變，娃哈哈的多元化之路會走得很艱難。”在柏文喜看來，目前娃哈哈的飲料業(yè)務(wù)增長乏力，要尋找新的增長點(diǎn)，所以要被迫多元化，可是企業(yè)規(guī)模在擴(kuò)大，經(jīng)營領(lǐng)域在擴(kuò)大，那么企業(yè)的管理風(fēng)格和內(nèi)部結(jié)構(gòu)治理必然要跟著變化，但現(xiàn)在還看不到根本的變化，這是最大的矛盾和危險所在。
事實(shí)上，宗慶后近些年已經(jīng)開始逐漸培養(yǎng)管理層，也開始適度地分級授權(quán)管理，但他坦言，這樣放權(quán)之后直接導(dǎo)致的結(jié)果是“效率不如以前”。宗慶后依然不放心，因?yàn)樽钤绲臎Q定權(quán)在自己身上，很少出錯，而一旦交給下面的人做，出錯之后再修改肯定會影響工作效率。
“宗慶后是娃哈哈的精神領(lǐng)袖，但并不意味著他一個人在干活，所有的員工都在宗慶后的管理制度下，抗震動能力還是很強(qiáng)的。”作為跟隨宗慶后多年的前下屬，肖竹青認(rèn)為娃哈哈的人才隊伍很穩(wěn)定，當(dāng)年達(dá)娃之爭時，達(dá)能曾從主管一層在娃哈哈挖人，但沒有一個能挖動。他非常反對外界對宗慶后冠以“獨(dú)裁者”名號。
宗慶后很少在外招聘高管，基本都是從內(nèi)部培養(yǎng)，他通常招聘剛畢業(yè)的大學(xué)生，讓其先跑幾年一線業(yè)務(wù)，然后再提拔起來。“所以娃哈哈員工的忠誠度很高，很多員工持有工廠的股份，因?yàn)橛幸徊糠止S是員工參與集資的，基本上是共同承擔(dān)、共分享的關(guān)系。”
但多年以來，下屬對宗慶后已形成強(qiáng)大的依賴性，“很多決策，他不在，就沒人敢擔(dān)責(zé)任，而他能力太強(qiáng)，以至于交給他人辦事也很難十足放心。”上述跟隨宗慶后多年的高管稱。“這種性格是與生俱來的，也許很難改變，此前的意外受傷不知能否讓他改變之前的管理方式，也許今后他只要做好老大、掌握好方向、管好戰(zhàn)略，然后選好高管團(tuán)隊，而不是天天做很具體的事情。”但就在宗慶后在手術(shù)恢復(fù)后的當(dāng)天，下屬說宗慶后便又開始在公司照常上班，他依然會在每天晚上習(xí)慣性看報表�！�
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