紅商網(wǎng)訊：有過在火車站鋪一張報(bào)紙過一夜經(jīng)歷的人不在少數(shù)，在創(chuàng)業(yè)維艱之時(shí)，上海美特斯·邦威服飾股份有限公司(下稱“美邦服飾”)董事長周成建更屢屢如此。如今，在美邦服飾渠道升級(jí)的當(dāng)口，周成建希望將自己的經(jīng)歷揉進(jìn)品牌發(fā)展的理念之中。
近日，周成建的理念終于落地。美邦服飾在杭州開設(shè)了一家類似“中央火車站”的直營旗艦店。在服裝業(yè)寒潮期，周成建希望線下的體驗(yàn)店與線上的電商平臺(tái)助力美邦服飾“過冬”。
在高庫存和電商雙重壓力之下，美邦服飾2013年力推渠道升級(jí)，推行“一店一場景”體驗(yàn)型門店，截至目前30天內(nèi)連續(xù)在全國推出6家，預(yù)計(jì)一年內(nèi)將打造100家概念旗艦店。周成建在杭州旗艦店開業(yè)現(xiàn)場曾放出豪言，“美邦服飾一定能實(shí)現(xiàn)全球千億財(cái)富夢想的目標(biāo)”。
推100家體驗(yàn)店
“目前服裝零售行業(yè)還只是起步階段，之前中國的品牌經(jīng)歷的是量變的高速成長過程，現(xiàn)在才是剛剛發(fā)生質(zhì)變的階段。”在周成建眼中，從ZARA快時(shí)尚模式中汲取營養(yǎng)的美邦服飾亦要在此間完成蛻變，在國內(nèi)市場上與ZARA正面交戰(zhàn)。
2008年上市的美邦服飾早已將經(jīng)營模式確定為生產(chǎn)外包、直營與加盟相結(jié)合，聚焦于“微笑曲線”的高附加值環(huán)節(jié)—品牌推廣、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和營銷網(wǎng)絡(luò)。這也是周成建引以為傲的“虛擬經(jīng)營”模式，向“小批量、快周轉(zhuǎn)、緊追時(shí)尚”的ZARA買手模式極力靠近之處。
大象般的公司體量與老鼠般的市場嗅覺被稱為快時(shí)尚服裝企業(yè)的成功之道，而居高不下的高庫存顯然不在一眾模仿ZARA的國內(nèi)服裝企業(yè)的既定戰(zhàn)略之中。
美邦服飾在最近連續(xù)快速消化庫存的同時(shí)，開始反思差距究竟在何處。雖然美邦服飾并未公布思考的結(jié)果，但是眼下對(duì)線下體驗(yàn)型門店的打造與推廣，再結(jié)合獨(dú)立的邦購網(wǎng)電商平臺(tái)，種種跡象顯示美邦服飾欲圖更精準(zhǔn)地摸到快時(shí)尚的脈搏。
“品牌不再是服裝的符號(hào)，而應(yīng)該是生活方式的符號(hào)，”在杭州新開業(yè)的體驗(yàn)型門店中，周成建興致勃勃地介紹道，“每個(gè)地方都有喚起當(dāng)?shù)匚幕�、情感認(rèn)同的生活場景，每個(gè)店鋪都有自己的故事，未來12個(gè)月我們?cè)谌珖鴷?huì)推出這樣的店鋪超過100家，三年之內(nèi)全國的店鋪都會(huì)逐步用新的概念來打造。”
目前，這種“一店一故事，一城一文化”的店鋪陳列理念，已經(jīng)在廈門、成都相繼運(yùn)營，從廈門中華城店濃郁的閩南風(fēng)情、成都環(huán)球中心店庭院深深的寬窄巷子，到杭州老火車站的復(fù)古情結(jié)，美邦服飾認(rèn)為銷售數(shù)據(jù)已經(jīng)印證體驗(yàn)店的作用。
甚至于美邦服飾表示希望在三年之內(nèi)將帶有濃郁中國文化底蘊(yùn)的產(chǎn)品、代表中國生活方式的體驗(yàn)店開到倫敦的牛津街，法國的香榭麗舍，東京的銀座，美國的第五大道。
與此同時(shí)，美邦服飾亦在謀求更多融資渠道，截至9月23日，美邦服飾控股股東華服投資將其所持有的美邦服飾2.05億股股份(占公司總股本的20.12%)進(jìn)行質(zhì)押，為發(fā)行信托提供擔(dān)保。
“打造旗艦體驗(yàn)店有利于提升美邦在市場中的品牌形象，能讓消費(fèi)者對(duì)美邦服飾的了解更深入。開拓電商渠道則是為了適應(yīng)消費(fèi)者購物模式的改變。”中投顧問輕工業(yè)研究員朱慶驊對(duì)時(shí)代周報(bào)記者分析稱，“線下和線上雙管齊下對(duì)于美邦服飾的后續(xù)發(fā)展有重要利好。通過一系列的調(diào)整，美邦或?qū)⒏淖兡壳暗牡兔袁F(xiàn)狀，與H&M、ZARA等快時(shí)尚品牌一爭高低。”
上半年去庫存5億
去庫存“戰(zhàn)役”的鼓點(diǎn)已經(jīng)擂了很久，國內(nèi)服裝企業(yè)的庫存余額仍居高不下，而這其中又存在多層次不均衡的分布。在已公布2013年中報(bào)的76家上市服裝企業(yè)中，存貨余額合計(jì)超過700億元。
半年報(bào)顯示，2013年上半年美邦服飾的庫存余額是15.20億元，可比上市公司森馬服飾(002563,股吧)為10.82億元，九牧王(601566,股吧)和七匹狼(002029,股吧)則在數(shù)億元間。然而，如果回溯以往，則不難發(fā)現(xiàn)美邦服飾的去庫存戰(zhàn)績已取得初步成效。2012年期末，美邦服飾的庫存余額高達(dá)20.06億元，半年時(shí)間一度消化5億元庫存，在可比上市公司中排列第一，較去年同期的17.5億元，同比降幅14.29%。
對(duì)比國內(nèi)同業(yè)公司業(yè)務(wù)模式或可管窺一二，目前美邦服飾的營業(yè)總收入50%來源于直營店的貢獻(xiàn)，而直營渠道對(duì)存貨的占用量顯然更大。“店鋪銷售所需的陳列貨品和周轉(zhuǎn)貨品會(huì)是一個(gè)不小的庫存，而且這些渠道上的庫存會(huì)納入上市公司的報(bào)表當(dāng)中。”滬上一家服裝上市公司財(cái)會(huì)人士作出如上分析。
事實(shí)上美邦服飾的去庫存較之兩年前已大幅緩解，在庫存最高點(diǎn)的2011年一季度，美邦服飾庫存和資產(chǎn)的比例一度達(dá)到35%。重壓之下，美邦服飾雙管齊下消化庫存，一是通過加強(qiáng)對(duì)終端的控制力度，建立高效的物流體系以降低新庫存的產(chǎn)生;二是豐富銷售渠道，提高折扣比例，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有存貨的消化力度。
“從目前情況看，服裝業(yè)寒冬尚未過去，庫存高企仍困擾著服裝業(yè)。”朱慶驊分析認(rèn)為，“打折促銷通過降價(jià)能夠直接對(duì)銷量產(chǎn)生拉動(dòng)作用，而網(wǎng)購作為當(dāng)前較為盛行的消費(fèi)方式，能對(duì)企業(yè)消化庫存產(chǎn)生較大裨益。”
兵馬未動(dòng)糧草先行，在渠道革新中最重要的一環(huán)是供應(yīng)鏈體系的建立與管理。創(chuàng)立伊始即開始實(shí)施信息化系統(tǒng)建設(shè)并不斷完善，監(jiān)控供應(yīng)鏈、物流運(yùn)輸和直營銷售等環(huán)節(jié)，保證產(chǎn)品供應(yīng)的及時(shí)流暢。
案例之一即為今年以來美邦服飾在供應(yīng)鏈管理方面嘗試實(shí)行“溫度帶管理”，即根據(jù)各地所處的不同溫度和氣候特點(diǎn)安排貨品的發(fā)送與上市時(shí)間，進(jìn)一步優(yōu)化了服務(wù)不同區(qū)域顧客的差異化需求的能力。
截至2012年底，美邦服飾擁有店鋪超過5000家，全國建有7大物流中心。從去年以來，美邦服飾的存貨規(guī)模與結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)逐季下降和優(yōu)化的趨勢，存銷結(jié)構(gòu)趨向均衡。
不過，經(jīng)銷商去庫存導(dǎo)致收入下滑幅度超過實(shí)際終端零售增速，加盟收入17.1億，同比下降23.7%。直營收入20億，同比下降13.9%。
�。▉碓矗簳r(shí)代周報(bào) 作者：劉章號(hào)）
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