紅商網(wǎng)訊：據(jù)經(jīng)濟(jì)之聲報道，被百勝收購的中華火鍋第一股小肥羊，近日被爆出百勝用不分配利潤，不公布財務(wù)報表等手段，強(qiáng)逼原小肥羊小股東退股事件。矛盾揭示出一個事實(shí)：曾經(jīng)的本土名牌小肥羊，在被擁有肯德基、必勝客的國際餐飲集團(tuán)百勝收購后，正變得越來越“瘦”：客源丟失、產(chǎn)品更新不力、有經(jīng)驗的管理者被替換殆盡、利潤大幅下跌。百勝這個外來的和尚，是否真的難念好小肥羊這本本土經(jīng)，百勝吃下小肥羊怎么就消化不良？
在小肥羊干了十幾年的劉先生于2011年投資44萬元，成為小肥羊旗下一家子公司的法定代表人，占公司20%的股份，并按照這個出資比例分紅。但劉先生反映，自從百勝集團(tuán)2012年收購小肥羊后，情況發(fā)生了一些變化。
劉先生：百勝是2012年2月1號正式收購小肥羊，他收購小肥羊其實(shí)收購的是集團(tuán)部分的股份，其實(shí)有一些小股東的投資的股份是沒有收的，2013年之后，他就要求用成本價來收購這些股份，當(dāng)時我們是不同意的。在這種不同意的情況之下，然后他們就采取了一些手段。
在一年多的時間里，劉先生連續(xù)遭遇了2012年部分應(yīng)得利潤無法拿到、2013年利潤強(qiáng)制不分紅，以及百勝拒絕提供詳細(xì)的財務(wù)報表。
事情并不是表面看起來那么簡單。其實(shí)，與其說是不分紅，不如說如今的小肥羊基本無紅可分更為準(zhǔn)確。
劉先生：沒被百勝收購之前，我的店一年20%可以分到20萬左右。今年的收入比去年高了6成，但是實(shí)際上從報表上看今年基本上沒賺錢，才賺3萬塊。是沒有利潤可分配的。
作為百勝集團(tuán)的員工，劉先生此前被告知，不再負(fù)責(zé)自己投資店面的日常營運(yùn)工作。當(dāng)劉先生想要了解攀高的費(fèi)用都用在了什么地方時，百勝拒絕提供詳細(xì)的財務(wù)報表。
被百勝遮遮掩掩的報表，究竟有什么不可告人的玄機(jī)？從記者拿到的小肥羊南區(qū)今年7月?lián)p益類匯總表來看，小肥羊深圳、廣州、西安等城市的60多家門店，7月份單店單周銷售凈收入比去年同期幾乎都是五位數(shù)的降幅，其中降幅最大的是西安小寨店，收入降低了16萬7000多元。
百勝集團(tuán)財報顯示，小肥羊拖累百勝集團(tuán)2012年全年中國區(qū)餐館利潤率下降0.4個百分點(diǎn)，運(yùn)營利潤下降1個百分點(diǎn)。
原來，百勝集團(tuán)掌管小肥羊一年半，小肥羊正在變得越來越“瘦”。管理小肥羊幾家門店多年的劉經(jīng)理說：“原來一個月可以做到幾十萬的店，現(xiàn)在一個月就只能做十、二十萬的營業(yè)額，一天只能做幾千塊錢，甚至有時候中午都是白板，沒客人。”
百勝集團(tuán)收購小肥羊后進(jìn)行了大刀闊斧的改革，復(fù)制百勝模式、全國范圍內(nèi)提價、統(tǒng)一供應(yīng)鏈、重新調(diào)整組織架構(gòu)等，雖然百勝把肯德基、必勝客的成功經(jīng)驗都用在小肥羊身上，但業(yè)內(nèi)認(rèn)為，有三大問題卻讓百勝吃進(jìn)小肥羊后消化不良。
問題一：在戰(zhàn)略層面，百勝的模式定位發(fā)生了錯誤。
小肥羊南區(qū)今年7月?lián)p益類匯總表顯示，門店消費(fèi)人數(shù)和去年同期相比全線下降�？土髁肯禄粌H因為服務(wù)，還有一個很重要的原因，小肥羊漲價了。人均消費(fèi)由原來的60-70元一下提高到90元。某餐飲定位咨詢機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人趙天亮說：“原來小肥羊是一個大眾化的火鍋業(yè)態(tài)，但是百勝收購后想把小肥羊的定位變成休閑餐，類似必勝客的模式。小肥羊現(xiàn)在菜做的精致了，但量小了，原來的客人就來的少了。”
盡管此后，百勝意識到舍棄小肥羊十多年的顧客群，同時還要吸引新的顧客群，得不償失。將人均消費(fèi)降低了十元左右，并在網(wǎng)站上力推各種優(yōu)惠券，但為時已晚，畢竟，能跟小肥羊競爭的同類火鍋店太多了。
話說回來，從資本層面說，百勝收購小肥羊，并不是為了要給中國百姓打造一個更好吃的小肥羊，而是要憑借自己龐大的海外資金，消滅一個強(qiáng)勁的競爭對手，再一家獨(dú)大、坐地收錢�，F(xiàn)在看來，百勝的這個如意算盤似乎要落空了。
問題二：在戰(zhàn)術(shù)層面，沒有堅持小肥羊原來的成功經(jīng)營理念。
當(dāng)年小肥羊是國內(nèi)營收僅次于百勝的第二大餐飲巨頭，09年成功上市，被譽(yù)為“中華火鍋第一股”。百勝收購“小肥羊”后，為何輝煌不再？一位知情人士認(rèn)為，主要因為百勝采取的經(jīng)營理念和此前的小肥羊完全不同。
知情人士：華東、華北和華南這三個市場的總經(jīng)理今年6月份已經(jīng)被他們(百勝)全清出去了。這三個總經(jīng)理原來和小肥羊一起走過來，會有一些經(jīng)營理念在里面。他完全不聽這些總經(jīng)理的意見，他一直用肯德基、必勝客的方法來管小肥羊，其實(shí)不是那么回事。
問題三：百勝沒有吃透深層次的中西餐文化差異。
管理小肥羊幾家門店多年的劉經(jīng)理說：“我覺得就是他們管小肥羊水土不服，做中餐、做火鍋和做快餐、漢堡，有天然的區(qū)別。比如說以前我們的服務(wù)是很人性化的，但是現(xiàn)在的服務(wù)很機(jī)械化，很程式化，告訴你做這個事情做完就完事了。顧客來了那種用餐的感受是不一樣的。”
歷史似乎也有預(yù)示。其實(shí)早在2005年百勝集團(tuán)就嘗試涉足中餐市場，在上海開了第一家中式快餐店東方既白。不過截至今年6月，東方既白全國只有20多家門店，沒能打開局面。
但是，東方既白的不成功，似乎并沒有提醒百勝這個洋和尚，做洋快餐非常成功，但要想在中餐市場開疆拓土，恐怕還有很多需要虛心學(xué)習(xí)的地方。
趙天亮：他畢竟在餐飲業(yè)做的是非常好的，所以說他們比較自信，比較自信說的不好聽一點(diǎn)，就是比較自負(fù)。
眼下，百勝這個洋和尚也許需要首先考慮的是，他們到底該用怎么樣的心態(tài)來面對中國很有特色的餐飲文化和中餐市場。
�。�來源：中國廣播網(wǎng) 作者：初日 田野）
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