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紅商網(wǎng)訊：歷經(jīng)一年多虛虛實(shí)實(shí)的傳言，華潤(rùn)與樂購(gòu)終于以“中外聯(lián)姻”的方式組建了合資公司。這個(gè)看似皆大歡喜的結(jié)局其實(shí)只是磨合的開始。一方是中國(guó)內(nèi)資零售大佬，一方是全球第三大零售商。雙方背景、經(jīng)營(yíng)方式和理念的不同，注定了這場(chǎng)合作需要跨過消化、管理和文化等諸多障礙。
并購(gòu)專業(yè)戶謹(jǐn)防消化不良
旗下?lián)碛辛闶酆涂煜窐I(yè)務(wù)的華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)近年來收購(gòu)動(dòng)作頻頻。公開資料顯示，2004年以來，華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)的收購(gòu)行動(dòng)超過10次。期間收購(gòu)了慈客隆超市、天津家世界、無錫永安超市、洪客隆超市和太平洋咖啡等。通過這種粗放式的并購(gòu)，華潤(rùn)零售業(yè)務(wù)在全國(guó)的蛋糕越做越大，但消化不良的問題也隨之而來。
華潤(rùn)收購(gòu)后的強(qiáng)制統(tǒng)一化管理帶來了不少問題。據(jù)悉，華潤(rùn)統(tǒng)一采購(gòu)的要求讓不少被收購(gòu)的區(qū)域企業(yè)失去了當(dāng)?shù)毓⿷?yīng)商的支持，其權(quán)限也被上收。
此次雖然是以合資公司的形式與樂購(gòu)達(dá)成了合作，但畢竟是將一家全國(guó)性的外資企業(yè)收入囊中。消化不良的問題是否會(huì)重演？對(duì)此中投顧問流通行業(yè)研究員申正遠(yuǎn)認(rèn)為，兩者能否順利整合，主要看怎么處理華潤(rùn)和樂購(gòu)兩個(gè)品牌。如果是一家公司旗下有兩個(gè)品牌，由兩套領(lǐng)導(dǎo)班子來管理，整合的難度就會(huì)比較低。
兩種管理模式能否對(duì)接
在業(yè)界看來，華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)有央企的背景，在各方面的決策上難免有行政的痕跡。而樂購(gòu)中國(guó)區(qū)的權(quán)限也明顯不夠，很多事宜需要層層向英國(guó)總部匯報(bào)。兩者在決策上都談不上是高效。
一位曾擔(dān)任樂購(gòu)Express便利店的主要負(fù)責(zé)人也透露，樂購(gòu)當(dāng)初也是靠收購(gòu)的方式進(jìn)入中國(guó)，雖然簡(jiǎn)單快速，但由于沒有扎實(shí)的經(jīng)驗(yàn)與團(tuán)隊(duì)根基，公司習(xí)慣用復(fù)雜的發(fā)展審批流程來管控風(fēng)險(xiǎn)。
新成立后的合資公司決策層會(huì)改為有雙方代表的董事會(huì)。“合資公司與此前最大的不同在于，它不是受控于英國(guó)總部或是華潤(rùn)集團(tuán)，到時(shí)候可能還會(huì)有其他股東加入。董事會(huì)的成立是有利于兩種管理模式的相互制衡和對(duì)接，相應(yīng)地也會(huì)提高管理效率。這是公司化和國(guó)際化的管理。”申正遠(yuǎn)說。
文化差異是否影響效率
上述樂購(gòu)Express便利店負(fù)責(zé)人認(rèn)為，樂購(gòu)作為國(guó)際零售企業(yè)，并非不懂本土化戰(zhàn)略，但中國(guó)的情況比較復(fù)雜，因此其在文化觀念上遲遲不能落地，頻繁出現(xiàn)決策失誤。“CEO走馬燈一樣地?fù)Q，營(yíng)運(yùn)總長(zhǎng)也跟著頻繁換，這就導(dǎo)致了TESCO樂購(gòu)政策極不穩(wěn)定。中層員工已是身心俱疲。”
一家在本土化上沒有做好的外資企業(yè)要與內(nèi)資企業(yè)聯(lián)姻，可預(yù)見的困難似乎很大。
不過，這種擔(dān)心很可能隨著合資公司的成立而顯得多余。
在業(yè)界看來，出現(xiàn)矛盾和差異較多的合資公司一般是“對(duì)等股權(quán)”，而華潤(rùn)和樂購(gòu)的股權(quán)比卻是8：2，華潤(rùn)的話語權(quán)明顯高于樂購(gòu)。“合理的制度是可以避免文化沖突的，可以使合資公司中兩個(gè)不同的利益體得到統(tǒng)一。樂購(gòu)之所以與華潤(rùn)合作，也正是看中華潤(rùn)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的熟悉和掌控能力。我認(rèn)為合資公司的文化可能會(huì)更傾向于 華潤(rùn)系 ，這有利于公司的穩(wěn)定和成長(zhǎng)。”申正遠(yuǎn)說。
�。�來源：北京商報(bào) 作者：婁月）
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