“但是這個交易存在一個很大的風險，20億買下了GXG，而GXG的利潤也就兩個億，相當于用了16倍到17倍的PE來買下這個企業(yè)，我覺得代價是比較大的。”楊大筠表示。
“還有一個問題是七比三，百分之七十給他們兌現(xiàn)，百分之三十還是保留對方的股權(quán)，但是這會產(chǎn)生一個問題：如果經(jīng)理人團隊和公司的高層基本上都兌現(xiàn)了，拿到了公司變賣的未來價值，這樣森馬并購以后派新的團隊進入，哪怕是維護原有的團隊，肯定會面臨一個陣痛期，這個陣痛期就面臨著兩種文化的沖突。而兌現(xiàn)了的那些高層和核心人員也可能因此流失，這對森馬未來的成長具有很大的不確定性。我覺得它兌現(xiàn)的比例有點太大了。”
在他看來，最大的風險還在后面。“GXG跟太平鳥這種風格的衣服，與森馬、美邦這種傳統(tǒng)的休閑裝相比風格比較明顯，但是風格比較明顯的產(chǎn)品在市場中有一個巨大的風險，就是一旦這種潮流的風格不流行的時候，這種品牌轉(zhuǎn)型是非常難的。做服裝這一行的人都知道，越個性化的品牌它越小眾，一旦這個個性化的品牌成為大眾，大規(guī)模運作的時候這個品牌就面臨著一個問題，一旦未來市場對這種流行的需求減緩或者停止的時候，這個品牌轉(zhuǎn)型成功的機會不是太大。”
值得注意的是，GXG本來有自己上市的打算，但最終卻放棄了。“它可能有自己迫不得已的原因，具體原因就不清楚了。據(jù)我了解它庫存有點大，資金周轉(zhuǎn)有點困難，還可能有其他原因，比如股東內(nèi)部的意見不統(tǒng)一等。”馬崗表示。而據(jù)楊大筠分析：“現(xiàn)在要上市是遙遙無期的，不確定什么時候開放，而且就算是開放什么時候排到GXG也是一個問題。而且GXG本身可能也擔憂，我剛才說了，這種風格在市場中的持續(xù)還有多久，還有一個由于市場的不景氣，GXG其實在12年和13年的表現(xiàn)已經(jīng)在萎縮了，這個萎縮在未來是大規(guī)模的，還是短暫的，GXG本身也不確定。森馬幫他們變現(xiàn)是它16倍的市盈率，而它上市是否會比16倍更多，也是值得懷疑的(服裝行業(yè)目前平均市盈率15倍——編注)。在這次并購中GXG是比較劃算的買賣。”
國際品牌國內(nèi)競爭化
2012年6月，森馬董事會批準了設立全資子公司上海森馬投資有限公司。該公司注冊資本2億元，首期出資1億元，其主營業(yè)務便是針對服飾行業(yè)中不同細分市場有發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)，采取參股、控股、合資等多種形式開展投資及合作。11月，董事會通過了設立香港森馬投資有限公司的議案。該公司注冊資本5000萬港元，主要業(yè)務為開展境外投資合作，以及公司旗下品牌在香港地區(qū)的品牌推廣和銷售。
目前森馬已參股了中端男裝品牌GLM和女裝品牌minette。
“森馬現(xiàn)在手上現(xiàn)金比較多，它需要找一個合適的時機，把這個錢花出去，來取得一個好的回報。這是它比較著急的地方。”馬崗表示，現(xiàn)在森馬正處于戰(zhàn)略部署期，處于一個轉(zhuǎn)折點，這個轉(zhuǎn)折點有兩個方面，可能是好的，也可能是壞的。這取決于它對收購這塊業(yè)務的整合能力強不強，新的業(yè)務能不能對主業(yè)有好的貢獻。
他指出，盡管很多品牌在做多品類的擴張，但做成功的很少。原因有很多，比如說它管理上的能力不具備，或者品牌市場定位的錯誤。
“另外我們注意到一個地方，就是說很多公司不大會自己去創(chuàng)立一個品牌了，而去收購別人的品牌。收購成熟的品牌，它現(xiàn)有的品牌在市場地位上是有一定優(yōu)勢的，它有固定的消費群、固定的店鋪、固定的品牌區(qū)間和定位，如果自己創(chuàng)立，很慢，很難成型，很難起到好的效果。”馬崗說。
UTA時尚管理集團總裁楊大筠向理財周報記者分析道，中國的休閑裝，做得最大的森馬、美邦，基本上它們成長到現(xiàn)在為止已經(jīng)面臨成長的困境。但另一方面市場的需求看起來非常大，就算森馬和美邦加起來也就200來億的銷售，而新進入的H&M、ZARA或其他國際品牌，它們在中國的銷售額遠遠超過這個數(shù)量。中國本土品牌在外資品牌高歌猛進的同時，卻陷入成長緩慢、庫存增加、面臨的市場投資風險越來越大的困境。
“除了外部大的經(jīng)濟環(huán)境問題影響以外，還有一個問題是國內(nèi)的品牌成長周期太短，只用了短短十幾年就成長到今天這個規(guī)模，在這個成長過程中，品牌的成長潛力，還有品牌本身的對顧客吸引力都在下降。在這樣的情況下，企業(yè)是繼續(xù)投資拉動本品牌在這個弱市的情況下逆勢增長，還是通過并購來增加自己在市場中的收益和影響力?在經(jīng)濟委靡不振的時候，我覺得對很多企業(yè)來說，通過并購布局和并購，發(fā)現(xiàn)市場中新的機會，或者是來提高自身品牌集群的競爭力，我覺得都是一個很好的選擇。”楊大筠說。
不過，在楊大筠看來，面臨H&M、ZARA、優(yōu)衣庫等強大的國際對手，國內(nèi)現(xiàn)在的品牌，無論并購誰，一家、兩家、十家，捆綁在森馬的旗下，從戰(zhàn)略的角度來說，沒有任何的品牌跟森馬加在一起，能夠跟H&M、ZARA形成對抗力。
“這種并購改變不了競爭格局，因為國內(nèi)的品牌不具備這種實力，即便美邦和森馬并在一起也不具備這種實力。”他說。
而對于中國企業(yè)做跨國并購，楊大筠表示：“國內(nèi)企業(yè)，包括所有的上市公司，并購國際企業(yè)，只能并購一些二線的品牌，一線的輪不上我們，比如說一線的那些大牌MRH、PPR,這種都是大的基金公司在控股，我們很難涉足，而且以我們?nèi)诘哪屈c資金去并購的話，我覺得就相當于老鼠吃大象，這是不大可能的。”
在他看來，中國企業(yè)做跨國并購最大的麻煩是，沒有國際化的操作經(jīng)驗，缺乏國際化的操作團隊。
“你不能買一個品牌只做中國市場吧，所以說我們并購一個國際企業(yè)的成功率會比并購國內(nèi)企業(yè)更低，現(xiàn)在對中國企業(yè)來說并購國內(nèi)企業(yè)無法同國際這些強大的對手形成平等的競爭格局，并購國際企業(yè)又缺乏有效的駕馭能力。”楊大筠說，“所以我們處在一個兩難的境地，主要的原因是國內(nèi)企業(yè)發(fā)展時間太短，還有一個就是規(guī)模太小，以及綜合實力還需要在并購整合和自我突破發(fā)展的局面中形成未來的競爭力，但是這個在五到十年里不會改善。”
他認為，對國內(nèi)的上市公司來說，近五年是一個很痛苦的過程，不并購資金閑置在賬上;并購也改變不了競爭格局，想去并購一個改變競爭格局的品牌，卻又沒有駕馭能力。“所以在這個過程中我覺得所有的國內(nèi)服裝類的上市公司，都面臨要突破這個局面的難題。這個局面要突破，必須要走國際化的并購，并且通過整合改變國際品牌在中國的競爭格局。”
楊大筠說，現(xiàn)在中國的市場，是國際品牌國內(nèi)競爭化，國內(nèi)品牌國際競爭化。“忽視這個局面的話，你的任何并購在未來五年里都很難跟國際品牌去對抗。但是你不跟他們對抗，他們就在你身邊，而且他們未來在市場上會對你形成巨大的壓力。所以我覺得國內(nèi)企業(yè)很困難。”
“現(xiàn)在一眼望去，國內(nèi)企業(yè)通過并購整合，幾家企業(yè)加在一起，能夠形成什么有競爭力的品牌，我看不到，因為我干這一行干了二十多年，我都跟他們很熟，我也知道他們怎么起家的，都非常難。”楊大筠表示。
他認為，在國內(nèi)的品牌并購，在不同的市場中去整合，投入時間和周期都非常大，因為國內(nèi)的企業(yè)跟國外的企業(yè)最大的差別就是，國外很多企業(yè)已經(jīng)發(fā)展了幾代，品牌的歷史和文化很深厚，產(chǎn)品的底蘊和工藝非常地獨特，但是這些家族企業(yè)有一個特點就是缺資金，還缺全球化營銷的網(wǎng)絡，它也缺資源的整合。
“對國外優(yōu)質(zhì)企業(yè)的并購就相當于一杯水已經(jīng)滿了，你只要注入資金它就能溢出來。但國內(nèi)的企業(yè)往往都是半杯水，甚至只是杯子底有點水，你把它并購來以后注入多少才能讓水滿，并且溢出的價值還要能持續(xù)發(fā)展。這種企業(yè)很少。”楊大筠說。
（理財周報 記者 楊流茂 佘珂）
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