不成功的分標

　　紅商網(wǎng)訊：你心目中的雅戈爾代表著什么？當這個問題拋給業(yè)內(nèi)人士時，成熟與保守、穩(wěn)健與單調(diào)，無論褒貶總是離不開這幾個凝重的字眼。

　　而在雅戈爾眼中則不這樣看。“不能說一個雅戈爾品牌從十幾歲到五十幾歲都可以穿。”雅戈爾工作人員告訴新金融記者。

　　這顯然是事實。但三十多年來，“雅戈爾”品牌在消費者心里的地位已經(jīng)根深蒂固，雖然多品牌戰(zhàn)略已經(jīng)運營了近4年，但面對新興的GY、HANP等幾個新品牌，大部分消費者還是比較陌生。

　　從2006年開始，雅戈爾品牌被細分為“金標”(Mayor Youngor)、“藍標”(CEOYoungor)和“綠標”GY(GreenYoungor)。其定位分別是，“金標”主打40歲至55歲的行政公務(wù)人員；“藍標”面向從35歲到40歲不等的商務(wù)人員；“綠標”定位在年輕時尚的消費群。

　　對于分標的行為，雅戈爾方面稱，早在世紀初就考慮過細分品牌，“年輕的是綠標，量身定制比較高級的叫金標，開始時，考慮每個帶標品牌后都加上YOUNGOR，以便大家知道是雅戈爾的品牌，后來全都去掉了。”

　　遺憾的是，這種分標的方法在市場上認同度并不理想。

　　贏利城專注于服裝行業(yè)咨詢的資深顧問丁酉林就認為，雅戈爾的分標并不成功，屬于換湯不換藥，本質(zhì)上并沒有變，“做成幾個標以后，給消費者的感覺是品牌更亂了，作為消費者，提到金標就可能不知道是什么東西了，還不如直接提雅戈爾，MAYOR和GY”，他對新金融記者說。

　　從這個角度說，用分標的方式進行市場細分，雅戈爾并沒有達到想要的結(jié)果，所以雅戈爾方面更愿意將此過程看作是多品牌戰(zhàn)略的前身階段。

　　“目前多大品牌的定位大大好于之前的金標藍標綠標之分，在打造多品牌的過程中，雅戈爾還是根據(jù)市場反應(yīng)及時做出了調(diào)整的”，曾任職于國內(nèi)某著名男裝品牌、長期研究男裝行業(yè)的業(yè)內(nèi)人士對新金融記者說道。在他看來，分標是為了滿足不同細分市場的需求，“但企業(yè)可能在經(jīng)營中發(fā)現(xiàn)了更好的方法，所以也不能說不對，國際品牌也有很多這樣做的。”

　　艱難的多品牌

　　從2007年到2009年，雅戈爾一連推出三個品牌，先后成為美國HSM的中國地區(qū)代理商；宣布漢麻產(chǎn)品問世，并推出HANP；與日本設(shè)計公司合作的GY品牌也正式運營，此GY與原來的綠標在概念上發(fā)生了很大的變化。

　　無論是市場的需求，還是企業(yè)自身升級轉(zhuǎn)型的需要，多品牌戰(zhàn)略都在2009年水到渠成地開始運行。兩年后的3月28日，雅戈爾的六大品牌亮相北京第19屆中國國際服裝服飾博覽會，李如成當時表示，雅戈爾正走向品牌時代，由勞動密集型企業(yè)向品牌運營商轉(zhuǎn)變。

　　“品牌競爭的時代，一個品牌必須定位明確，比如偏年輕的系列產(chǎn)品，沒有專門的、特定的商品企劃，顧客的認可度就不會高，”而這也在某種程度上大大明晰了各個品牌的定位。

　　2012年，雅戈爾的五個品牌都成立了獨立的品牌事業(yè)部，面對多品牌戰(zhàn)略的未來，李如成信心滿滿，在他眼中，十年來，無論是成衣制造，還是高檔面料開發(fā)、設(shè)計人才方面，雅戈爾在業(yè)內(nèi)都有著壓倒性的優(yōu)勢。

　　市場很多時候是建立在認可而不是建立在信心之上，新金融記者隨機調(diào)查了天津地區(qū)的消費者，大多表示對雅戈爾旗下新興的品牌并不熟悉。“雅戈爾不是一直生產(chǎn)男裝正裝么，現(xiàn)在有針對年輕人的牌子了么？”當然，這或多或少與品牌的推廣程度有關(guān)。

　　而在浙江本省情況稍好一些，“能看到這些品牌的店面，但是數(shù)量上也不多。可能還是做得不夠吧，不像雅戈爾那么出名。”

　　據(jù)了解，在雅戈爾的分品牌中，HSM2012年實現(xiàn)利潤800多萬，與上年相比，取得40%的增長。GY品牌也榮獲寧波市知名商標稱號。

　　看起來這是一份不錯的成績單，但是在雅戈爾東風(fēng)龐大體量之下，這樣的結(jié)果很難讓人滿意。據(jù)雅戈爾集團提供的數(shù)據(jù)，“2012年雅戈爾服裝內(nèi)銷板塊約43億元，主品牌YOUNGOR大約是40億元”，也就是說其余的四個品牌總計銷售收入僅在3億左右，平均7000余萬元。

　　3:40，這是雅戈爾多品牌運行至今交出的成績單�？赡苷l也無法給出一個確切的數(shù)字來說明，新興品牌運營三年銷售收入應(yīng)該做到多少，但丁酉林表示，對小企業(yè)來說，這就是巨大的成功。而作為大企業(yè)，運作一個品牌初見效果的周期大約在3年，經(jīng)過3年的努力，幾個新興品牌合計一年的收入3個億，這個數(shù)據(jù)并不理想。

　　他進一步解釋，“雅戈爾是知名企業(yè)，運作的又是同行業(yè)的業(yè)務(wù)，雖然是新品牌，但作為公司大力推廣甚至是公司品牌轉(zhuǎn)型的重點之作的品牌，這樣的結(jié)果在某種程度上代表其多品牌戰(zhàn)略的運作并不算成功。”

　　紡織服裝行業(yè)近年來的日子并不好過，特別是去年動輒幾億庫存的情況更是不容樂觀。“雖然今年一季度情況有所好轉(zhuǎn)，但無論是何種規(guī)模的企業(yè)在投入方面都要謹慎”，上述業(yè)內(nèi)人士說。

　　這樣的背景下，雅戈爾對多品牌戰(zhàn)略的實施在方式方法上就引起了爭議。有觀點認為雅戈爾同時推出多個品牌，結(jié)果很可能哪個也沒做好，得不償失。支持者則表示，只有雅戈爾這樣有實力的企業(yè)才可能去做這樣的嘗試，“打造的方式取決于不同企業(yè)的實際情況，雅戈爾實力雄厚，有資本運作，未必就做不好。”

　　從李如成2012年的表態(tài)可以看出，雅戈爾短期內(nèi)多品牌的戰(zhàn)略應(yīng)該不會改變。正如當年MAYOR&YOUNGOR品牌工作室負責人張宏說過的：“20年前，杰尼亞剛進入中國的時候，也沒有多少人去關(guān)注。然而，現(xiàn)在它已經(jīng)成為一個有文化、有歷史、有品位的高端奢侈品牌。為什么？關(guān)鍵在于我們是否能堅持。”
　　（新金融觀察報 記者 劉暢）