麥當(dāng)勞“遲到”的決定
2010年，麥當(dāng)勞即開始尋找河南區(qū)合適的接盤投資人，外界認(rèn)為其行動(dòng)遲緩的原因是決策效率太低。
麥當(dāng)勞明確告知，不能確認(rèn)啟動(dòng)“河南區(qū)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)特許經(jīng)營”的具體時(shí)間表。
但據(jù)多位消息人士透露，2010年，麥當(dāng)勞即在尋找河南區(qū)合適的接盤投資人。一些企業(yè)提交了申請后，卻音信皆無。“這次或已到了沖刺的關(guān)鍵時(shí)刻，有望在今年年底完成。”這一信息，也來自麥當(dāng)勞內(nèi)部。
緣何一拖就是3年？
一參與人士認(rèn)為，麥當(dāng)勞在中國市場發(fā)展最大的問題，就是決策效率太低。“麥當(dāng)勞‘搞對象’并不親自出馬，而是先找個(gè)第三方機(jī)構(gòu)做‘媒婆’，依其提出擇偶標(biāo)準(zhǔn)找合適目標(biāo)，并進(jìn)行前期洽談。然后，‘媒婆’再把一批意向企業(yè)列表、總結(jié)報(bào)給麥當(dāng)勞，它再?zèng)Q定與誰溝通。”上述人士這樣描述。
然而，一位曾就職于麥當(dāng)勞、負(fù)責(zé)區(qū)域發(fā)展業(yè)務(wù)的高管于笑（化名）卻不這么看，其稱，“外界對麥當(dāng)勞行為方式的判斷太過簡單”。
于笑的分析是，麥當(dāng)勞對整區(qū)域轉(zhuǎn)特許經(jīng)營合作伙伴選擇謹(jǐn)慎，是因中國關(guān)于特許經(jīng)營的法律、法規(guī)并不健全，判斷經(jīng)營環(huán)境還不成熟。同時(shí)，加盟商的誠信問題也難獲法律保障。
“假設(shè)一投資人因合作不爽，一夜將全省麥當(dāng)勞餐廳‘M’標(biāo)志換成了‘肯大爺’（指肯德基）的頭像，那對麥當(dāng)勞將是災(zāi)難性的。尤其在股市對其產(chǎn)生致命打擊。”于笑稱，這一例子或不恰當(dāng)，但卻是麥當(dāng)勞的真實(shí)心態(tài)。因按照麥當(dāng)勞美國總部對開發(fā)市場的利益排序，第一是品牌，第二是安全，第三才是收益。“麥當(dāng)勞視品牌為生命，沒判斷出誰是確保品牌絕對安全的伙伴，它寧可不玩”。
既然為整區(qū)域“打包”找接盤人痛苦，何不像川、粵、閩一樣，以單店經(jīng)營權(quán)向個(gè)體投資者轉(zhuǎn)讓？
于笑稱，從收益角度看，整區(qū)域經(jīng)營權(quán)打包轉(zhuǎn)讓，顯然不及單店溢價(jià)更高，但河南區(qū)被列入其中，是因麥當(dāng)勞對該市場投資發(fā)展精力跟不上。更何況，較于國內(nèi)一線市場，河南區(qū)整體收益率偏低。但這并不意味著麥當(dāng)勞是為“甩包袱”。
在于笑看來，外界對麥當(dāng)勞最難看懂的，是其經(jīng)營戰(zhàn)略的利益縱深。從直營門店轉(zhuǎn)特許經(jīng)營，麥當(dāng)勞的收益分為三塊兒：一是門店經(jīng)營權(quán)出讓溢價(jià)（一次性支付），二是特許經(jīng)營費(fèi)（每月按銷售額抽成約5%），三是新增門店加盟費(fèi)（單店約30萬美元）。所以，因其在某一區(qū)域市場自營業(yè)績偏低，才愿將整區(qū)域市場經(jīng)營權(quán)出讓，交給一個(gè)比它更有能力的地方企業(yè)代其投資發(fā)展。其目的，無外乎利用對方的綜合資源稟賦，不斷獲得持久、穩(wěn)定增長的收益。
省內(nèi)一參與麥當(dāng)勞磋商的企業(yè)高管對此說法表示認(rèn)同。其稱，“競爭麥當(dāng)勞河南區(qū)特許經(jīng)營權(quán)，最大的較量不是收購資金，而是我們自己的能力。我們的擔(dān)心，是跟不上麥當(dāng)勞對河南區(qū)要求的開店速度。畢竟，我們沒有搞過餐飲連鎖。”
記者另獲悉，截至2012年末，河南麥當(dāng)勞公司銷售額約2億元，該區(qū)域雖處于盈利狀態(tài)，但凈利潤率并不高于一般超市（約5%），也并不排除有虧損門店存在。
“急趕路”的麥當(dāng)勞
近期除河南外，內(nèi)蒙古、吉林、安徽或?qū)⑼瑯訄?zhí)行“發(fā)展式”特許經(jīng)營方案。
2010年后，麥當(dāng)勞對中國市場的開啟特許經(jīng)營模式突進(jìn)。
粵、川、渝、閩、蘇幾省門店相繼開啟傳統(tǒng)式特許加盟，云南、湖南也在2011年同期完成整區(qū)域市場出讓。有麥當(dāng)勞人士透露，近期除河南外，內(nèi)蒙古、吉林、安徽或?qū)⑼瑯訄?zhí)行“發(fā)展式”特許經(jīng)營方案。
這是進(jìn)入中國20年，一直靠直營開拓市場的麥當(dāng)勞，首次將其真實(shí)經(jīng)營業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行正面亮相。
“只有在中國，麥當(dāng)勞才被看做是餐飲連鎖企業(yè)。而在全球，麥當(dāng)勞卻被看做是一大房地產(chǎn)商。”有麥當(dāng)勞內(nèi)部人士解讀，麥當(dāng)勞首先是一家出售特許經(jīng)營權(quán)和房地產(chǎn)的企業(yè)，其次才是賣漢堡的。在全球80個(gè)國家，它有超過3萬家店，其中特許經(jīng)營的餐廳占比高達(dá)75%。
在全球大連鎖零售業(yè)，麥當(dāng)勞可謂是特許經(jīng)營模式的開山鼻祖。
1955年，麥當(dāng)勞就在美國成功探索了這一經(jīng)營模式。而能支撐這一經(jīng)營模式的有兩個(gè)核心：其一，作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化；其二，品牌不斷增值。2012年，其品牌估值超千億美元。
憑借其閃光的品牌威望，麥當(dāng)勞得以在全球各地投資獲大量低價(jià)土地或黃金街區(qū)的商鋪。在國內(nèi)，麥當(dāng)勞自持物業(yè)規(guī)模雖不超過10%，但即便是租賃物業(yè)，也是與地產(chǎn)商簽大面積租賃合同，其將餐廳自用面積扣除后，余下面積出租給小商家。
客觀來看，麥當(dāng)勞發(fā)展特許經(jīng)營能力，在中國市場并不如意。它在2003年開啟這一發(fā)展模式后的7年里，幾乎無所建樹。這被國內(nèi)經(jīng)濟(jì)界視為，“在中國輸給肯德基的主因之一”。
麥當(dāng)勞在中國沒玩轉(zhuǎn)“特許經(jīng)營”模式的原因，是麥當(dāng)勞判斷中國區(qū)經(jīng)營環(huán)境還不成熟，關(guān)于特許經(jīng)營的法律法規(guī)不健全，當(dāng)然還有加盟商的誠信問題等。
此外，曾任麥當(dāng)勞中國公司高級副總裁的賴林勝說過，中國很多城市的核心商圈建設(shè)還在變化中，麥當(dāng)勞出于對投資風(fēng)險(xiǎn)的考慮，不買地自建或買入店鋪，主要以租賃為主。這讓麥當(dāng)勞在美國那套靠地產(chǎn)租給加盟商獲取利潤的模式，在中國無法進(jìn)行。
“外資直接投資中國房地產(chǎn)、購地建房仍有不少政策限制。”上海貝茲商業(yè)投資管理公司華中區(qū)首席代表謝濤對此說法進(jìn)行補(bǔ)充。
那么，麥當(dāng)勞在2010年在中國市場搞特許經(jīng)營，是否因肯德基高其一倍的市場規(guī)模而倍感壓力？
據(jù)了解，截至2012年，肯德基在華門店總數(shù)超過4000家。而同期，麥當(dāng)勞門店約有1600家。
于笑對此判斷基本認(rèn)同。但其認(rèn)為，麥當(dāng)勞在中國市場落后肯德基，絕非是因特許經(jīng)營發(fā)展能力�？系禄�1999年開放特許經(jīng)營權(quán)，據(jù)其自己公布數(shù)據(jù)，直營店的比例超過90%。麥當(dāng)勞2003年開放特許經(jīng)營權(quán)，直營門店比例與其相仿。這說明，在同一發(fā)展板塊兩家企業(yè)處境與態(tài)度近似。而真正落后的原因，是麥當(dāng)勞在全球80個(gè)國家的經(jīng)營，它不像肯德基，將一筐雞蛋的多數(shù)都放在了中國。同時(shí)，由于國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化，房租、人工成本攀升，在新環(huán)境下要想實(shí)現(xiàn)高增長，也迫使麥當(dāng)勞必須更新發(fā)展方式。
麥當(dāng)勞希冀急追肯德基，欲將部分區(qū)域市場經(jīng)營權(quán)打包出讓，一定有人跟牌嗎？
如一位與麥當(dāng)勞磋商過價(jià)格的房企負(fù)責(zé)人說，如按當(dāng)前麥當(dāng)勞既有門店銷售業(yè)績增長估算，2億元投資收回投資成本至少需要7年。而對一個(gè)房企而言，2億元資金用在主業(yè)投資7年可以轉(zhuǎn)上幾輪。
當(dāng)然，也有人認(rèn)為這是個(gè)“好生意”。省內(nèi)一零售企業(yè)高管稱，首先，經(jīng)營麥當(dāng)勞餐廳很難賠大錢，原因是它的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營體系做得很充分。其次，麥當(dāng)勞也很清楚，愿意接盤區(qū)域市場的投資人，不是沖著餐廳銷售利潤去的，而是為了用它那塊兒招牌。尤其是商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)，拿麥當(dāng)勞招牌是為了競爭土地資源時(shí)，多一張討價(jià)還價(jià)的好牌。即便是從餐廳身上沒賺到太多的錢，20年之后麥當(dāng)勞要回購餐廳渠道，也要重新商量個(gè)合適價(jià)格。
�。ù蠛訄�(bào) 記者楊霄/文 平偉/圖）
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