紅商網(wǎng)訊：隨著國美在線與庫巴整合大幕的開啟，“違法裁員”、“血洗庫巴”成為這家公司的關(guān)鍵詞。國美在線在過去的幾個月中發(fā)生了什么？這些問題能否避免？轉(zhuǎn)型為POP平臺(指吸引第三方商家入駐的開放平臺)的庫巴網(wǎng)未來能否尋得一線生機(jī)？
裁員為力保今年盈利
做為陳曉時代留下的遺產(chǎn)之一，庫巴的去留一直是縈繞在國美管理層心頭的難題。食之無味，棄之可惜。
在陳曉主政國美時期，為了盡快跟上電商大勢的步伐，國美斥資4800萬收購庫巴80%股權(quán)。收購后又投入了數(shù)億元加以扶植，不過庫巴的表現(xiàn)卻并不盡如人意，僅在2011年其虧損額就達(dá)1.94億元。
陳曉離開國美后，國美新的管理層又發(fā)展了國美網(wǎng)上商城，這一帶有強(qiáng)烈國美品牌感的新電商平臺。庫巴的去留開始成謎。
12月3日，國美集團(tuán)正式對外宣布將整合旗下國美電器網(wǎng)上商城和庫巴網(wǎng)兩大電商平臺，整合后，國美電器網(wǎng)上商城將正式更名為“國美在線”，專注于B2C業(yè)務(wù)，庫巴則是以獨立品牌成為綜合類電商平臺。
當(dāng)時，做為安撫庫巴團(tuán)隊的一個條件是“在組織、財務(wù)和宣傳等方面仍能保持相對獨立”，不過這一安排隨著國美三年戰(zhàn)略規(guī)劃的出爐而發(fā)生轉(zhuǎn)變。
在12月25日舉辦的國美戰(zhàn)略發(fā)布會上，國美總裁王俊洲反復(fù)強(qiáng)調(diào)，國美必須建設(shè)成可盈利電子商務(wù)平臺，爭取在2013年實現(xiàn)盈利，不盈利對企業(yè)和投資人都沒有價值。
一位內(nèi)部人士透露，調(diào)整后的庫巴網(wǎng)現(xiàn)在已經(jīng)基本相當(dāng)于國美在線的“招商事業(yè)部”，專門負(fù)責(zé)中小商戶招商入駐工作。“過去計算費用是兩個公司兩張報表，現(xiàn)在已經(jīng)合并成一張。庫巴的營銷工作也必須由公司統(tǒng)一的營銷中心支撐，庫巴已經(jīng)只相當(dāng)于國美在線的一個部門。”
庫巴高管無一離職
國美營銷副總裁彭亮在接受新浪科技專訪時表示，兩公司合并后，部分崗位必然出現(xiàn)冗余現(xiàn)象。這部分分流人員有幾個去向，一是上調(diào)到集團(tuán)；二是去到國美的線下店；大部分人是第三個去向：裁員，總計受影響的人數(shù)在數(shù)百人。
針對有報道稱國美年后將裁高管的報道，彭亮表示，兩公司合并后庫巴總監(jiān)級以上沒有一個離職，也沒有一個被裁掉，經(jīng)理級人員受到影響的都很少。
他介紹說，包括他本人在內(nèi)的不少原庫巴高管都已經(jīng)到公司其他部門任職或與原國美團(tuán)隊融合。另外，合并后還有誕生了幾個新部門、新業(yè)務(wù)也分流了部分管理人員，例如OEM事業(yè)部(負(fù)責(zé)貼牌生產(chǎn))、ODM事業(yè)部(委托設(shè)計生產(chǎn))和團(tuán)購事業(yè)部。
彭亮以團(tuán)購舉例說，“國美在線已經(jīng)把團(tuán)購業(yè)務(wù)上升到了新的高度，現(xiàn)在人數(shù)已經(jīng)達(dá)到50多人，成為一個獨立的頻道或者說子網(wǎng)站，有相當(dāng)大的自主權(quán)。”
另外一個變化是，國美電器高級副總裁、國美在線董事長牟貴先已經(jīng)不再分管之前負(fù)責(zé)的信息、物流，專注于電子商務(wù)業(yè)務(wù)。“牟總70%的時間都在國美在線的辦公地點中關(guān)村鼎好大廈辦公，原國美集團(tuán)的辦公室基本處于空置狀態(tài)。”彭亮告訴新浪科技。
POP泡沫興起 庫巴苦尋特色
“庫巴的團(tuán)隊來了之后，并不是附屬，而是真正與國美有機(jī)的融合，能者上。”彭亮表示，絕不存在90%以上被裁員工都來自庫巴的說法，人才對電商是最重要的資源，國美絕不可能讓優(yōu)秀人才流失。“對于被裁員工，國美高層對他們也表示很歉疚，這是公司合并必須付出的代價。”
他介紹說，“如果兩網(wǎng)站并存，在營銷、物流和技術(shù)成本上都是雙份的。比如，以前在同一個廣告位，國美在線也打廣告，庫巴也打廣告，成本非常高。”
彭亮透露，合并后兩網(wǎng)站的推廣費用不再按照1：1的比例劃分，而是向國美在線傾斜。“偶爾為招商需要會推庫巴多一些，但是總體上是推國美在線多一些。”
另外，由于庫巴已經(jīng)完全變成一個第三方平臺，全部產(chǎn)品完全由第三方發(fā)貨，在用戶體驗和流量上都遇到不小的影響。彭亮表示，為了能夠?qū)崿F(xiàn)盈利，理順公司治理 結(jié)構(gòu)，必須要經(jīng)歷這樣的陣痛。“轉(zhuǎn)型之后到底能不能做成，不知道。但是，不轉(zhuǎn)型，一定不行。兩個網(wǎng)站重復(fù)建設(shè)，有再多錢也不夠燒。”
談到庫巴的業(yè)務(wù)，彭亮表示，各大電商都在大力發(fā)展POP平臺，POP成了京東、亞馬遜、一號店、當(dāng)當(dāng)?shù)葞缀跛蠦2C網(wǎng)站的標(biāo)配，雖然在拓展SKU方 面，POP平臺有著天然優(yōu)勢，但是POP商家難在質(zhì)量、服務(wù)上難以管理。另一方面，商戶們也在頭痛一下入駐這么多平臺，銷量加起來還不如天貓一家。 “POP成為電商新泡沫，庫巴只能在激烈的競爭中苦尋特色。”
“電商已經(jīng)是大勢所趨，不過電商仍然是一個很年輕的行業(yè)，水無定勢，誰也不能說誰牛，誰也不能說誰弱。電商是個馬拉松似的長跑，現(xiàn)在只跑了10%，現(xiàn)在排在TOP10的電商都還有機(jī)會。”他最后說。
�。ㄐ吕丝萍� 張楠）
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