日前，亞馬遜宣布在中國推出Kindle電子書店，而其借牌出版是否合規(guī)招致新聞出版總署的調(diào)查。在這之前，亞馬遜一直奉行低調(diào)策略，它不太做廣告，在中國電商如火如荼的價格戰(zhàn)打起的時候，它好像視而不見。

　　“中國亞馬遜本身不發(fā)起價格戰(zhàn)，因為通常它的價格都是最低的，其他發(fā)起價格戰(zhàn)的電商其實都是最貴的。”原亞馬遜中國物流和供應(yīng)鏈負責(zé)人黃朗陽對《投資者報》記者說，“因為它本身品牌都是價格最低的，就像沃爾瑪不用宣傳自己是價格最低，它也是低價的代表。”黃朗陽2004年在美國亞馬遜工作，在亞馬遜收購卓越后，成為從美國派回中國的第一個高管。

　　不過，亞馬遜即便低價也沒能得到市場寵幸。幾輪價格大戰(zhàn)之后，市場老大一路從當(dāng)當(dāng)換到京東，在電商領(lǐng)域，京東、天貓風(fēng)頭最勁時，亞馬遜低調(diào)地排在后面。

　　“只能說亞馬遜不是一個有野心的企業(yè)，不追求規(guī)模，它最大的缺陷是，不是用創(chuàng)業(yè)家的精神去做事，像京東之類的有極其強烈的目標要做到前兩名，它不具備這樣的野心，如果增長70%到80%，它本身就很滿足了。”電商分析師李成東對《投資者報》記者說。

　　先進技術(shù)成雙刃劍

　　亞馬遜最為人稱道的便是其先進的技術(shù)系統(tǒng)，2009年卓越亞馬遜更是實現(xiàn)了與美國亞馬遜所有后臺IT系統(tǒng)的對接。

　　“亞馬遜的系統(tǒng)很強大。庫存周轉(zhuǎn)、物流發(fā)貨等都是物流強大所帶來的好處，訂單滿足客戶的程度要比京東和蘇寧強很多，這些都是由技術(shù)而引起的客戶體驗和規(guī)模效應(yīng)的體現(xiàn)。”黃朗陽說。

　　前亞馬遜總裁王漢華掛在嘴邊的總是“最全選品，最優(yōu)價格，最佳用戶體驗”三個說辭。在電商酣戰(zhàn)之時，亞馬遜一直在埋頭做“用戶體驗”。李成東表示，亞馬遜技術(shù)和后臺先進很多，用戶體驗較好，擁有良好的口碑效應(yīng)。

　　依賴先進技術(shù)能快速且有效解決問題，但同時過度依賴則缺乏靈活性。此前媒體報道過，亞馬遜在對接第三方賣家上簡單而僵硬。在現(xiàn)行的供應(yīng)商和商業(yè)模式不成熟的情況下，亞馬遜沒有比機器更好的方式去解決問題。

　　“商品好壞由供應(yīng)商決定，過于依賴技術(shù)，供應(yīng)商怕冒風(fēng)險，因為懲罰的嚴厲，供應(yīng)商不能保證提供更有競爭力的方式，這也是亞馬遜落后于競爭對手的原因。”李成東說。

　　背靠美國亞馬遜，不缺錢，不缺技術(shù)，不缺運營，2004年就開始在中國市場耕耘，按理說早就是中國第一了。放在全球，亞馬遜基本都是所在國家的電商第一名，惟獨在中國市場，只是位居三四名。更重要的是，后起的對手如京東、蘇寧無論是在規(guī)模還是增長率上都遠遠地把亞馬遜甩在后面。

　　缺乏野心和對市場的了解

　　2010年京東商城的銷售額是102億，2011年銷售額接近300億，京東連續(xù)7年保持200%的增長。更可怕的是淘寶系，2012年雙十一促銷下，11月12日阿里巴巴集團剛剛宣布，其雙十一促銷的支付寶總銷售額191億，同比增260%，其中天貓為132億，淘寶為59億。

　　可以比較的是，2010年的交易額為30億元，2011年亞馬遜中國的交易額為60億元，目前位列中國B2C市場第三的位置。

　　原亞馬遜中國音樂影視產(chǎn)品總監(jiān)虞文震對《投資者報》記者表示，亞馬遜對現(xiàn)在的地位不滿，但缺乏真正的了解，目前就是用力的角度不對，太相信其他站點成功的經(jīng)驗，認識不到中國的特殊性，也就是說只盯著一些事倍功半的事情。

　　“亞馬遜缺的是對中國市場的理解，缺的是雄心和斗志。”虞文震說。

　　這樣一種沒有“野心”的發(fā)展換來的是亞馬遜的穩(wěn)定性和可控性。黃朗陽說，亞馬遜沒有掉隊，2005年剛收購的時候，當(dāng)當(dāng)是最大的，后來是紅孩子，之后是京東，第一名變了三次，亞馬遜一直在第二、第三名。

　　“電商可能在用價格戰(zhàn)來爭取更多的用戶，重點是燒錢之后能不能把客戶留住，變成他們的長期價值。當(dāng)當(dāng)已經(jīng)出局了，五年之內(nèi)可能倒閉。”黃朗陽說。

　　亞馬遜中國的前身是卓越網(wǎng)，卓越網(wǎng)是中國第一批電子商務(wù)網(wǎng)站，成立于2000年，創(chuàng)辦人是如今炙手可熱的天使投資人雷軍。2004年，美國電商巨頭亞馬遜收購卓越網(wǎng)。此后，卓越網(wǎng)即改名卓越亞馬遜，2011年10月又改名為亞馬遜中國。

　　亞馬遜前高管曾這樣表述過亞馬遜的中國定位，亞馬遜在中國是長跑策略，先跟跑，最后沖刺。不做第一，但不能在前三強之外。

　　現(xiàn)在論成敗的確為時過早，畢竟電商生命力依然旺盛。李成東表示，亞馬遜是個像彈簧一樣的對手，你看不到它會出局，并且亞馬遜中國也是亞馬遜全球的一部分。

　　“在目前的市場環(huán)境下，比拼耐力和爆發(fā)力都很重要，這兩者有機結(jié)合得好的公司才有遠景。”虞文震說，從這個意義上來說，他比較看好蘇寧。因為蘇寧有品牌和大企業(yè)底蘊，有強大的供應(yīng)商資源，有現(xiàn)成的大中城市物流配送網(wǎng)絡(luò)。它要解決的是地面與線上的關(guān)系和急招有經(jīng)驗的B2C人才。

　　跟對手比起來，亞馬遜從來不缺耐力，它給自己的定位就是長跑者，但這個“長跑者”從目前來看還沒有表現(xiàn)出應(yīng)有的爆發(fā)力。

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