繼鐘彬嫻辭去CEO和董事長的職位之后，近日雅芳又傳出將在全球范圍裁員約1500人，并退出韓國和越南市場。接替鐘彬嫻的首席執(zhí)行長Sheri McCoy表示，這一舉措是雅芳扭虧調(diào)整計劃的一部分，目的在于“加強成本管理基礎”。

　　針對此次裁員的決議，時代周報記者采訪了雅芳中國公司，但對方表示“裁員屬于全球策略，中國方面沒有授權(quán)來做任何回應。”

　　在雅芳持續(xù)動蕩和“斷臂止血”的背后，難以掩蓋的是其一直在懸崖邊緣徘徊的事實。

　　2008年雅芳在華的“行賄門”事件讓這家直銷巨頭飽受質(zhì)疑。今年年初，中國區(qū)總裁奧多內(nèi)茲年初匆匆卸任，其接任者林展宏繼續(xù)推進雅芳的模式轉(zhuǎn)型計劃，加劇了與經(jīng)銷商之間的矛盾。雖然大批經(jīng)銷商集體向雅芳維權(quán)，但在雅芳執(zhí)意向全直銷模式轉(zhuǎn)型的背景下，超過6000家的雅芳專賣店仍然不得不面對被拋棄的命運。

　　“減輕包袱并不能從根本上解決問題，”資深營銷專家吳志剛對時代周報記者表示，“中國市場的頹勢是雅芳的一個注腳，如果不能從根本上扭轉(zhuǎn)中國市場的局面，雅芳將面臨更大的危機。”

　　據(jù)今年第三財季的數(shù)據(jù)顯示，雅芳凈利潤下滑81%，降幅遠超預期。隨著難看的營銷數(shù)據(jù)相繼披露，雅芳的股票持續(xù)走低。今年以來，已有多家機構(gòu)透露出收購雅芳的計劃。對于成立已126年的雅芳來說，在即將到來的2013年，它仍然要為生存苦苦掙扎。

　　“休克療法”引發(fā)亂象

　　2012年3月，奧多內(nèi)茲走了，留下一個爛攤子。

　　兩年前，雅芳前南拉丁美洲地區(qū)總經(jīng)理奧多內(nèi)茲空降中國，當時雅芳正處于2008年“行賄門”事件波及最厲害的時候。

　　當年，受“行賄門”丑聞直接影響，前中國區(qū)總裁高壽康、前中國區(qū)首席財務官馬思立、前中國區(qū)事務負責人孫長青，以及全球內(nèi)審和安全部門主管伊恩?羅塞特，均被革職調(diào)查。

　　同時，雅芳中國的營銷模式亦無法跟上政策的變動，業(yè)績急劇下滑。2010年，雅芳在華虧損1080萬美元，成為雅芳全球唯一出現(xiàn)虧損的區(qū)域。而其主要競爭對手安利卻表現(xiàn)強勢，在2010年銷售超過了200億元。

　　奧多內(nèi)茲被寄予厚望，雅芳總部希望他能力挽狂瀾。

　　此前，雅芳中國在前總裁高壽康的主導下，其模式為“專賣店+直銷”的兩條腿走路，而作為直銷模式發(fā)明者的雅芳來說，直銷已經(jīng)滲入了其營銷的基因之中。而專賣店的存在，無論是對于在拉丁美洲推行直銷而大獲成功的奧多內(nèi)茲，還是對于遠在美國總部的雅芳高層來說均不能接受。

　　奧多內(nèi)茲采用了“休克療法”，一上馬就開始將高壽康的模式全部推倒，將雅芳中國向全直銷模式轉(zhuǎn)型。2010年5月，雅芳向經(jīng)銷商發(fā)布了《關(guān)于中國雅芳直銷發(fā)展的聲明》，砍掉原來的經(jīng)銷商和專賣店渠道，轉(zhuǎn)向完全直銷。

　　“事實上，奧多內(nèi)茲在中國一直處于水土不服的狀態(tài)。”資深企業(yè)管理顧問胡遠江對時代周報記者說，“奧多內(nèi)茲希望盡快推倒重來，卻忽略了在推倒過程中的各種矛盾給雅芳帶來的持續(xù)動蕩。”

　　很快，奧多內(nèi)茲的變革引起了雅芳在中國的6000多家專賣店主的強烈反彈，輿論普遍指責雅芳對經(jīng)銷商的不負責任。而更為現(xiàn)實的問題是，如果砍掉專賣店，雅芳不但要支付大量的囤貨回購資金，而且還將面臨渠道減少之后的業(yè)績下滑。

　　奧多內(nèi)茲的“休克療法”企圖在“大亂之后建立大治”，但是在各方的阻力之下，雅芳在中國確實亂了套，卻并沒有馬上迎來“大治”的局面。2011年，雅芳在中國的業(yè)績繼續(xù)下滑，銷售額僅為10億元，而安利則在當年取得了260億元的銷售成績。

　　與業(yè)績下滑相比，雅芳的品牌形象受損更令人擔憂。吳志剛對時代周報記者分析道：“雅芳之前的品牌形象一直是高端而有活力的，行賄事件以及之后的一系列動蕩讓雅芳的形象大為受損。”

　　內(nèi)憂外困之下，雅芳選擇裁員也就不足為奇了。

　　棄專賣店掩蓋問題

　　雅芳的掙扎背后還有逐漸被遺忘的6000家專賣店的店主，他們更像是雅芳的棄兒。

　　在2008年雅芳遭遇分水嶺之前，這6000家專賣店可以算是雅芳的驕傲。這個由雅芳中國前總裁高壽康一手構(gòu)建起來的龐大銷售網(wǎng)絡，在中國直銷業(yè)政策變動初期給雅芳帶來了巨大的收益。

　　但是隨著高壽康落馬，中國的直銷政策逐漸明朗，雅芳逐漸開始著手更改中國的營銷模式時才發(fā)現(xiàn)，擺在面前的6000家專賣店不光是業(yè)績的來源，而更大程度上是雅芳推行全直銷模式的阻礙。

　　門店與直銷交錯，形成了渠道、貨品的混亂，而且造成了同門之間的惡意競爭，本來屬于優(yōu)質(zhì)高端品牌的雅芳，價格卻越賣越低。“門店的成本高，做不過直銷員和低價收貨的黑店鋪，到最后都是虧本在賣。”原雅芳專賣店店主楊陽回想起來仍然心有余悸。

　　面對這一局勢，雅芳也曾嘗試采用另外的方式解決專賣店問題。雅芳曾試水“第五代專賣店”，在專賣店里進行收費美容項目，經(jīng)銷商可以自由選擇。但是在實踐過程中，出現(xiàn)有經(jīng)銷商卷走消費者的美容押金逃跑，消費者將矛頭直接指向雅芳的情況，雅芳只好逐步關(guān)閉或者收回第五代專賣店。

　　“魚與熊掌不可兼得，”吳志剛對時代周報記者說，“雅芳必須要有所取舍，事實上，到后期的時候，雅芳店鋪和直銷的模式已經(jīng)嚴重阻礙了雅芳的發(fā)展。”

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