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終端與品牌互動化解“高庫存”
中國商報：在中國的很多體育用品企業(yè)當前都為高庫存而頭痛，業(yè)內(nèi)為此斷言說中國體育用品市場的高增長時代結(jié)束了，以您的經(jīng)驗看他們的問題主要出在哪?
康鵬亞：我并不想直接評價我們的競爭對手，只講講自己管理庫存的好辦法。
在上海，我的辦公室和品牌管理者的辦公室是緊挨著的“鄰居”。這個細節(jié)可以看出，在我們公司里面，零售終端有非常暢通的和品牌溝通的渠道。
迪卡儂作為一個零售專家，我們經(jīng)常在“聆聽”顧客的需求，我們可以在第一時間把顧客的反饋提供給迪卡儂的品牌管理者。顧客是否喜歡這款產(chǎn)品？包括季節(jié)、溫度是不是適合？若產(chǎn)品并不適合當時的市場，我們能第一時間通知我們的品牌，迅速做出調(diào)整，停止訂單，就能避免出現(xiàn)“高庫存”的問題。
同時，我們零售終端和品牌的關系，并不是競爭對手或者買家、賣家的關系，而是合作伙伴。相比其他體育品牌還在非常辛苦地和供應商討價還價、試圖打折的時候，若我們自己的品牌看到自己的產(chǎn)品遇到問題的時候，他們會提供給我們很好的價格空間，讓我們快速打折，這樣我們可以快速地把貨品清掉，可以快速地調(diào)整和推出更適合的產(chǎn)品。
另外，迪卡儂公司有非常棒的自動訂貨系統(tǒng)。一般晚上七點鐘，系統(tǒng)會自動計算第一天的銷售量，并自動生成第二天的配貨量，用這樣的系統(tǒng)方式，我們并不需要一次性訂購多大的訂單，而是根據(jù)實際的銷售量慢慢去補貨。
我們還有非常好的配送系統(tǒng)，類似銷售得很好的門店，一天內(nèi)會配送三次，因此也不需要留出大量的貨品在門店。
另外，減少庫存跟商店的規(guī)模也有關系。當一家門店只有500到1000平方米很小的面積的時候，收到的貨會非常難以處理，比如陳列這基本是不可能的，迪卡儂最小的門店有2000平方米，大的標準店則有4000多平方米，而且迪卡儂很快會有8000平方米的門店面市。通過這樣的大店陳列模式，會非常容易管理庫存。
中國商報：但我們也注意到迪卡儂退出了體育市場相當成熟的美國，這是否意味著迪卡儂的業(yè)態(tài)模式也有瓶頸?中國市場的好表現(xiàn)在于競爭對手的缺乏？
康鵬亞：我們不認為迪卡儂這樣的業(yè)態(tài)有瓶頸。在美國市場，迪卡儂的發(fā)展并沒有遵循迪卡儂全球的發(fā)展路徑。美國確實是成熟的體育市場，但當?shù)匾灿幸恍┵Q(mào)易保護，迪卡儂并不能銷售自己的自有品牌商品，當時進入美國也是采取收購和經(jīng)營當?shù)匾患乙呀?jīng)存在的體育用品連鎖企業(yè)，后者是已經(jīng)有門店，和已經(jīng)有人才團隊，而并不是在美國當?shù)亻_設迪卡儂自己的商場，因此，其成功和失敗都有自己的理由。我們不能說迪卡儂這個品牌是不是在美國市場不適合，很難下一個定論。
其實，在很多體育市場環(huán)境很成熟，有很多競爭對手的國家，比如法國、意大利、英國、西班牙等都發(fā)展得非常好。
當然，在中國迪卡儂的發(fā)展機遇非常大，一方面在于做運動體驗的競爭對手非常少，另一方面也在于體育市場發(fā)展得非�？欤ㄖ袊慕�(jīng)濟增速仍將可觀。我們認為，迪卡儂全球最好的市場就是在中國。
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