近日，花旗銀行發(fā)布報(bào)告稱，富力地產(chǎn)表現(xiàn)落后，其結(jié)構(gòu)性問題又需要時(shí)間解決，旗下投資物業(yè)組合增長(zhǎng)空間有限，未來銷售前景依然艱難，故維持其“沽售”評(píng)級(jí)。

　　報(bào)告指出，與其他內(nèi)房企相比，富力并沒有一個(gè)明確的營(yíng)運(yùn)模式，因此盈利增長(zhǎng)難以長(zhǎng)期持續(xù)之外，更有礙其抵抗周期風(fēng)險(xiǎn)。2012年及其后，富力的銷售前景會(huì)維持艱巨，加上今年需繳付的土地款高達(dá)31億元人民幣，預(yù)期未來兩至三年需致力改善基本因素。

　　然而，不單是富力，所有的開發(fā)商的經(jīng)營(yíng)模式都必須面對(duì)變革。

　　在盛世神州房地產(chǎn)投資基金管理（北京）有限公司董事長(zhǎng)張民耕看來，除生存以外，開發(fā)商要在未來的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出或進(jìn)行產(chǎn)品細(xì)分，或進(jìn)行區(qū)域布局調(diào)整，或改變開發(fā)模式。

　　富力模式的思考

　　最新披露的經(jīng)營(yíng)情況顯示，2012年1月份富力實(shí)現(xiàn)合同銷售金額12.3億元，環(huán)比和同比分別跌59.4%和56.7%。富力大多數(shù)項(xiàng)目都在限購(gòu)范圍內(nèi)。不過，非唯富力，大型上市房企1月份銷售額普降。

　　過去的市場(chǎng)低迷期，投行也曾多次調(diào)低地產(chǎn)企業(yè)評(píng)級(jí)。“有時(shí)可以不必太理會(huì)外資評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)的評(píng)級(jí)，他們習(xí)慣性唱空，也很善于打壓股價(jià)，也可能有其他商業(yè)目的。”一位本土券商分析師對(duì)本報(bào)記者說。

　　但透過表面的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)象，開發(fā)商確已站在十字路口。早前，克爾瑞（中國(guó)）研究中心曾做過對(duì)富力地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式的調(diào)研�？藸柸鹬赋�，富力一直堅(jiān)持一體化地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)之道，在不斷擴(kuò)大企業(yè)實(shí)體的同時(shí)，形成了一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈。富力地產(chǎn)通過對(duì)現(xiàn)有資源的整合，從選址、購(gòu)地、策劃、設(shè)計(jì)、工程到銷售、售后服務(wù)都有相應(yīng)的實(shí)體完成，對(duì)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)營(yíng)制定出一套嚴(yán)格的程序，真正地實(shí)現(xiàn)了一體化的地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)之道。

　　早期，富力的一體化運(yùn)營(yíng)之道使得企業(yè)在市場(chǎng)中處于先機(jī)地位。數(shù)據(jù)顯示，2005年，富力地產(chǎn)和老大萬科（000002.SZ）之間的差距并不大。當(dāng)年，富力營(yíng)業(yè)額為58.12億元，純利達(dá)12.64億元。萬科銷售收入雖達(dá)139.5億元，凈利潤(rùn)13.5億元幾與富力持平。

　　2005年在香港上市后，富力地產(chǎn)展開了新一輪急速擴(kuò)張。2006年大舉拿下21宗土地；2007年拿下20宗土地，其中不乏高價(jià)地王。激進(jìn)的發(fā)展策略，令富力凈負(fù)債率大幅攀升，2005年上市之初僅為20.5%，2006 年升至71.5%，2007年底則為139.5%。此后，公司凈負(fù)債率長(zhǎng)期高于70%警戒線。

　　此后，富力放緩了拿地步伐，加大了商業(yè)地產(chǎn)的比重，和萬科之間的差距也越來越大。但富力的轉(zhuǎn)型效果初現(xiàn)，2011年上半年，富力商業(yè)地產(chǎn)盈利能力已經(jīng)顯現(xiàn)，酒店?duì)I運(yùn)收入增長(zhǎng)37%，投資物業(yè)收入增長(zhǎng)32%，達(dá)2.1億。

　　尋找反周期的力量

　　慘淡的市場(chǎng)里，開發(fā)商無法擺脫生存問題的困擾。“市場(chǎng)好的時(shí)候，大家紛紛吃地，大干快上，市場(chǎng)不好的時(shí)候，又普遍資金緊缺，難以逆周期行事。”高力國(guó)際咨詢服務(wù)部董事夏軍指出，開發(fā)商擺脫不了這樣的輪回，政策大變動(dòng)，開發(fā)商很難做出迅速的調(diào)整，每次都會(huì)淘汰一批開發(fā)商。

　　夏軍認(rèn)為，房地產(chǎn)企業(yè)若想在競(jìng)爭(zhēng)中存活，取決于三個(gè)條件。在房地產(chǎn)公司資源情況相似的情況下，品牌處于第一位。其次是運(yùn)氣，有可能該公司的地塊正好不在限購(gòu)范圍內(nèi)，公司的股東提供額外幫助，或者是其他因素幫助公司躲過這個(gè)周期。再次是運(yùn)營(yíng)模式。雖然開發(fā)商還沒有改變拿地、借錢、蓋房子、銷售的模式，但微妙的變化已經(jīng)發(fā)生。

　　轉(zhuǎn)型地產(chǎn)商張民耕認(rèn)為，滾動(dòng)開發(fā)模式在一線城市已經(jīng)走到了盡頭。地產(chǎn)的本質(zhì)是金融，未來中國(guó)的房地產(chǎn)也必將走向成熟國(guó)家的道路，開發(fā)商和投資商的角色分野，互分利益。開發(fā)商更專注于商品制造，而投資商負(fù)責(zé)籌集資金。綠城開啟的代建模式，也是開發(fā)商走向?qū)�業(yè)化方向的道路。

　　變革管理也顯得十分重要。不同公司設(shè)計(jì)的產(chǎn)品成本到最后可能不會(huì)相差5%，而商品房的建造和精密的工業(yè)生產(chǎn)有很大差異。“博士做設(shè)計(jì)，農(nóng)民工來施工，必須要抓管理。”張民耕說。

　　北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司合伙人、副總裁郝炬在接受本報(bào)記者采訪時(shí)也指出，房地產(chǎn)對(duì)管理的要求越來越高，如果說以前更多的靠選擇資源來獲取利潤(rùn)，而未來必須靠精細(xì)化管理來贏得更多的利潤(rùn)。同樣是一塊地，管理好的公司，如龍湖、萬科等公司，就會(huì)獲得更高溢價(jià)。

　　郝炬還指出，從這一輪調(diào)控萬科和恒大的表現(xiàn)來看，高周轉(zhuǎn)、快速拿地、快速發(fā)展，在房地產(chǎn)金融沒有發(fā)展完備的情況下，依然是最主流的發(fā)展模式，快速回籠現(xiàn)金，以保證企業(yè)的生存。其次，房地產(chǎn)企業(yè)逐漸將走向“輕資產(chǎn)”模式。中小企業(yè)應(yīng)更加聚焦和細(xì)分市場(chǎng)。

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