這并不是Costa第一次和星巴克的正面競(jìng)爭(zhēng)。Costa自2008年進(jìn)入中國(guó)，競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)就直指已在中國(guó)市場(chǎng)深耕12年的星巴克，其亞太區(qū)總裁的口號(hào)是“干不掉星巴克就回家”。這四年以來(lái)，一直采取非常激進(jìn)的擴(kuò)張策略，在選址上采取與星巴克的“貼身”戰(zhàn)術(shù)，3年內(nèi)開設(shè)的門店數(shù)量就達(dá)到了星巴克12年門店數(shù)量的25%，是星巴克同期發(fā)展速度的2.5倍。同時(shí)，這個(gè)在全世界門店數(shù)量只占星巴克1/10的企業(yè)在中國(guó)2018年的計(jì)劃是發(fā)展2500家門店，達(dá)到中國(guó)三分之一的市場(chǎng)份額。

　　在中國(guó)咖啡市場(chǎng)星巴克的絕對(duì)強(qiáng)勢(shì)局面下，Costa憑什么制定如此激進(jìn)的市場(chǎng)目標(biāo)呢？它有憑什么能和星巴克一決高低呢？

　　首先，中國(guó)咖啡市場(chǎng)潛在容量還相當(dāng)大，這是Costa能高速成長(zhǎng)的基礎(chǔ)。北京咖啡行業(yè)協(xié)會(huì)資料顯示，中國(guó)咖啡消費(fèi)年增長(zhǎng)率為15%左右，遠(yuǎn)高于全球的2%。按國(guó)際咖啡消費(fèi)市場(chǎng)平均水準(zhǔn)計(jì)算，中國(guó)內(nèi)地咖啡市場(chǎng)消費(fèi)金額約為1萬(wàn)億元，但目前每年咖啡銷售只有700億元，市場(chǎng)剛剛處于井噴前夜。

　　那么，Costa的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在哪里？如何才能和行業(yè)老大星巴克競(jìng)爭(zhēng)呢？

　　首先，針對(duì)中國(guó)廣大市場(chǎng)，選擇有渠道優(yōu)勢(shì)的本土合作伙伴，得以快速鋪設(shè)網(wǎng)絡(luò)。

　　“渠道為王”對(duì)于連鎖咖啡店的經(jīng)營(yíng)也是核心，店面位置的選擇是重頭戲，決定了客流量和消費(fèi)水平。不過(guò)，一二三線城市的許多優(yōu)質(zhì)商圈地段已被星巴克占據(jù)。Costa一方面不得不付出高價(jià)錢在星巴克的貼身位置開店，但這種近身肉搏成本過(guò)高。同時(shí)，Costa也積極尋找進(jìn)入別的商業(yè)地產(chǎn)開店。

　　Costa在中國(guó)南北區(qū)域找到了實(shí)力雄厚、具有渠道優(yōu)勢(shì)的本土合作伙伴——華聯(lián)和悅達(dá)建立合資公司。在北方區(qū)域，Costa依靠華聯(lián)的行業(yè)名頭和渠道優(yōu)勢(shì)，獲得了多家大型超市、百貨商場(chǎng)等眾多購(gòu)物中心的快速進(jìn)駐權(quán)，店面網(wǎng)絡(luò)快速鋪開，也比一家家店單獨(dú)談節(jié)約成本。相比，星巴克的合作伙伴美大、美心、統(tǒng)一卻缺乏這樣的渠道資源。

　　第二，重視本土自治，提高決策效率。

　　相比于星巴克較為復(fù)雜的層層上報(bào)總部決策流程，Costa在中國(guó)市場(chǎng)更敢于放權(quán)，并簡(jiǎn)化決策流程，提高速度。為加強(qiáng)對(duì)本地市場(chǎng)的理解和反應(yīng)速度，Costa給予了中方合作伙伴高度參與權(quán)和決策權(quán)，同時(shí)又采用全球統(tǒng)一的設(shè)計(jì)要求、培訓(xùn)體系、運(yùn)營(yíng)管理等標(biāo)準(zhǔn)去控制決策質(zhì)量，在擴(kuò)張初期既保證速度和靈活性，又嚴(yán)控質(zhì)量。

　　第三，掌握中國(guó)消費(fèi)者對(duì)咖啡消費(fèi)的理解，從而找出可以區(qū)別于星巴克的賣點(diǎn)。

　　中國(guó)可以說(shuō)是一個(gè)沒有咖啡歷史的國(guó)家，消費(fèi)者對(duì)咖啡口碑的偏好和鑒賞能力處于起步階段。Costa的賣點(diǎn)如果只是“咖啡味道好”，恐怕大部分消費(fèi)者對(duì)此并無(wú)分辨的能力，那么差異點(diǎn)到底在哪里呢？

　　Costa的消費(fèi)者調(diào)研顯示，大多數(shù)消費(fèi)者選擇咖啡館的理由幾乎跟咖啡沒太大的關(guān)系，更多咖啡以外的東西主導(dǎo)了消費(fèi)者對(duì)咖啡館的選擇，包括環(huán)境、品牌、服務(wù)，甚至是一個(gè)攪拌棒之類的東西。所以，在中國(guó)市場(chǎng)做咖啡館，賣點(diǎn)不是咖啡，而是咖啡館氛圍和消費(fèi)者體驗(yàn)。

　　因而，Costa把賣點(diǎn)定位不同的“咖啡館環(huán)境和體驗(yàn)”上。這就涵蓋產(chǎn)品、店面服務(wù)、氛圍、設(shè)計(jì)等諸多方面，和星巴克的競(jìng)爭(zhēng)也就可以由咖啡產(chǎn)品的單項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)專為咖啡體驗(yàn)的綜合項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)上，給予Costa更大的發(fā)揮空間。

　　例如，在店面氛圍，星巴克商務(wù)色彩濃烈，而Costa另辟蹊徑，從色彩搭配、空間布局、物品陳列各方面營(yíng)造“個(gè)人空間”感，區(qū)別于商務(wù)會(huì)館。又比如，Costa發(fā)現(xiàn)中國(guó)消費(fèi)者在任何時(shí)候都更喜歡用電子產(chǎn)品來(lái)進(jìn)行一些社交聯(lián)系，因而在座位旁設(shè)置更多的電源插座。與星巴克等咖啡連鎖品牌所倡導(dǎo)的“全球連鎖標(biāo)準(zhǔn)化”不同，COSTA在不同的國(guó)家和地區(qū)的風(fēng)格將根據(jù)當(dāng)?shù)氐目谖逗蛯徝纴?lái)定，甚至于在北京和上海的COSTA門店，口味也不盡相同。。

　　正是憑借對(duì)本土化顧客體驗(yàn)的細(xì)微觀察，Costa找到了自己的差異化的競(jìng)爭(zhēng)力，得以在中國(guó)扎根成長(zhǎng)。

　　在面對(duì)一個(gè)強(qiáng)大穩(wěn)定的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，采用的差異化戰(zhàn)略可以是不被市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者重視的利基市場(chǎng)，可以是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更加本土化的經(jīng)營(yíng)模式，也可以提出全新理念和模式，來(lái)尋找自己的位置，真正找到適合企業(yè)的有價(jià)值的、稀缺的、無(wú)法完全復(fù)制模仿、難以替代的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

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