“中國(guó)智慧”

　　作為公司創(chuàng)始人及最大股東，潘慰對(duì)商業(yè)的態(tài)度決定了味千過(guò)去的成功及今天問(wèn)題的出現(xiàn)。

　　潘慰作為知青子女出生在山西，后移民到香港，在香港做過(guò)長(zhǎng)達(dá)十年“南北貨”生意。1978年，20出頭的潘慰就只身去山里采購(gòu)山貨。有一次，她甚至一個(gè)人背著10萬(wàn)“巨款”深夜獨(dú)自步行數(shù)公里返程。

　　潘慰的苦干方式一直在味千內(nèi)部延續(xù)著。整個(gè)公司的戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)都是潘一手打造，大到公司的戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)，小到一家餐廳的裝修方式，都是由潘來(lái)拍板做主。比如她會(huì)去正在裝修的門(mén)店中，“這個(gè)不好看”，“這里怎么用這樣的顏色”，潘一邊說(shuō)意見(jiàn)，其下屬就要進(jìn)行修改。但當(dāng)門(mén)店達(dá)到數(shù)百家的時(shí)候，味千需要的已是可復(fù)制到每一個(gè)門(mén)店的系統(tǒng)管理，而不是一個(gè)擁有三頭六臂的老板。

　　潘慰也深知如何在中國(guó)做生意。比如味千在核心地段的一些層高較高的店面中，會(huì)將一個(gè)樓層中的一部分分割為兩層，上層亦可以擺滿桌椅招待顧客。味千的一位離職員工說(shuō)，公司內(nèi)部很多人都清楚，這樣的分割是無(wú)法通過(guò)消防驗(yàn)收的，但還是允許甚至鼓勵(lì)相關(guān)人員做出類(lèi)似裝修方案。事實(shí)上，在味千上市之時(shí)就公開(kāi)承認(rèn)，有11家門(mén)店沒(méi)有獲得消防批文，約占全國(guó)總店數(shù)的1/10。這意味著，味千可能隨時(shí)因此類(lèi)原因被政府部門(mén)罰款。但其甘愿冒風(fēng)險(xiǎn)的原因也很簡(jiǎn)單，在高租金地段的門(mén)店內(nèi)，這是提高坪效的有效方法。并且，味千也未披露過(guò)因此受罰的信息。

　　在2007年之前，味千如同大多數(shù)國(guó)際餐飲連鎖公司在中國(guó)的加盟商一樣，所有管理運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)都要聽(tīng)命于總部。在那一階段，潘慰在店面裝修、食物等方面基本做到了與味千品牌方重光企業(yè)的要求一致。在那個(gè)階段，味千門(mén)店中的一盞日式燈籠，都要花500元左右的高價(jià)從日方進(jìn)口。但上市之后，潘慰的話語(yǔ)權(quán)日益加大，味千不再聽(tīng)命于重光企業(yè)。比如味千的2007年香港上市招股說(shuō)明書(shū)中顯示，重光企業(yè)是其獨(dú)特湯底及調(diào)味料的唯一供應(yīng)商，味千違約則重光有權(quán)解除授權(quán)。但味千并未嚴(yán)格遵守這條看起來(lái)違約后果嚴(yán)重的約定。

　　一位味千員工對(duì)本刊透露：“味千的湯底供應(yīng)商并不僅僅是重光企業(yè)。”據(jù)他了解，味千拉面大部分湯底都是由一家名為青島有明食品有限公司的供應(yīng)商處供貨。青島有明的報(bào)價(jià)大約為每公斤26元，而重光的湯底則需要約100元每公斤，而1公斤的湯底大約能夠勾兌30多碗拉面。壓縮湯料成本所帶來(lái)的潛在的食品安全問(wèn)題也不容忽視。這位員工說(shuō)，青島有明加工廠的衛(wèi)生條件很差，兩個(gè)工廠均隱沒(méi)于農(nóng)舍之間。

　　味千能在中國(guó)大陸市場(chǎng)受到歡迎，很大程度在于潘慰決定將產(chǎn)品包裝出豬骨湯、高營(yíng)養(yǎng)等品牌概念。面條在中國(guó)大多地區(qū)原本即為日常食物，相對(duì)漢堡、炸雞等西式快餐產(chǎn)品更容易從健康角度獲得顧客的信賴(lài)。在日本，味千還有味噌湯、醬油湯等湯底，但并沒(méi)有豬骨湯比其他兩種湯底更有營(yíng)養(yǎng)的說(shuō)法。潘慰認(rèn)為白色豬骨湯最符合中國(guó)顧客的消費(fèi)心理，因此只在中國(guó)大陸引進(jìn)了這一種湯底。

　　正是這一湯底成讓味千如今失去了消費(fèi)者的信任。在過(guò)去數(shù)年間，味千一直有機(jī)會(huì)主動(dòng)糾正對(duì)湯底的虛假宣傳卻并沒(méi)有去做的原因，首先是未尋找到更好的賣(mài)點(diǎn)，其次是這樣的重大決策在味千內(nèi)部只能由潘慰及營(yíng)運(yùn)總裁尹一兵做出。

　　潘慰在2011年4月以前，一直持有味千50%以上股份，并且多名親屬在味千擔(dān)任董事及高管，如弟弟潘嘉聞、姐夫馮漢明等。味千二號(hào)人物尹一兵與潘慰并無(wú)親屬關(guān)系，但與潘慰多年共同創(chuàng)業(yè)。據(jù)味千前管理層員工透露，盡管尹一兵與潘慰在公司會(huì)議上也會(huì)十分激烈地爭(zhēng)吵，但二人私人關(guān)系一直較好，公司的決策及日常管理大多由他們共同決定。

　　這讓后來(lái)招納進(jìn)的經(jīng)理人與味千的管理文化難以融合。2007年上市前后，味千曾突擊招募了一批來(lái)自外企的經(jīng)理人。他們大多是從百勝和麥當(dāng)勞等500強(qiáng)而來(lái)，味千吸引他們的是高薪以及股票期權(quán)。但由此也帶來(lái)了人力成本支出的增加，味千2007年的行政管理成本劇增109%。味千給出的解釋是，主要原因?yàn)樾姓�人員薪酬及董事福利增加。

　　味千從西式快餐公司挖來(lái)管理層，更多地是想復(fù)制國(guó)際快餐公司的管理系統(tǒng)及經(jīng)驗(yàn)。據(jù)內(nèi)部員工透露，潘慰急于推動(dòng)這一進(jìn)展，公司的架構(gòu)進(jìn)行了大幅調(diào)整并在短時(shí)間內(nèi)上了多個(gè)管理系統(tǒng)。但在他看來(lái)，這種復(fù)制過(guò)于盲目，因?yàn)楫a(chǎn)品及管理體系的不同，直接照搬某一國(guó)際公司的系統(tǒng)并不是上策。當(dāng)時(shí)在味千的一套管理系統(tǒng)中，因?yàn)?ldquo;復(fù)制”得太倉(cāng)促，甚至出現(xiàn)了其他快餐品牌的名字。

　　當(dāng)這些經(jīng)理人運(yùn)用自己以前的公司體制搭建起來(lái)一套標(biāo)準(zhǔn)化的流程之后，潘慰并不認(rèn)為在接下來(lái)的執(zhí)行過(guò)程中，依然需要花那么高的薪資繼續(xù)雇傭他們。之后，味千便以種種理由將他們進(jìn)行辭退。味千也曾因此被個(gè)別高管告上法庭，并最終支付賠償金。