“他們在原來的工作崗位上，對系統(tǒng)的依賴比較強(qiáng)，而到了這邊沒有系統(tǒng)可以靠，還要根據(jù)現(xiàn)有的基礎(chǔ)重建系統(tǒng)。”王俊嶺說。他承認(rèn)，這是自己最痛苦的階段。

　　在百富的一位高管看來，這跟企業(yè)自身沒有調(diào)整好也有關(guān)系。“這兩三年，他（王俊嶺）變化非常大，愿意聽別人的意見了。原來他是非常獨(dú)斷的一個(gè)人，引進(jìn)的人可能感覺在這干不了大事，有想法的人就會流失。”

　　令王俊嶺稍感安慰的是，雖然這些人走了，但是他們還是給內(nèi)部管理系統(tǒng)的搭建多多少少做出了貢獻(xiàn)。2004年百富的指導(dǎo)手冊里只有五大系統(tǒng)，后來王俊嶺把深圳麥當(dāng)勞的一個(gè)管理人員挖了過來，等到這位高管離職時(shí)，已經(jīng)完善到九大系統(tǒng)�，F(xiàn)在，系統(tǒng)手冊已經(jīng)有100多本。

　　資本助力

　　跟不少民營老板一樣，王俊嶺不喜歡借錢發(fā)展。他覺得那樣不踏實(shí)。在百富成立的前十年，負(fù)債率一直為零。從成立以來，百富一直在跟各種資本接觸，包括美國的投資機(jī)構(gòu)，但都沒有最終達(dá)成合作。他自己開玩笑說，如果想要上市，早就在納斯達(dá)克上了。

　　在一次飛機(jī)上的聊天中，廣匯集團(tuán)創(chuàng)始人孫廣信建議王俊嶺盡快找到資本合作。“這是擴(kuò)張的唯一一條通道，能幫助你盡快達(dá)成目標(biāo)。”最終打動王俊嶺的是，孫說，“跟成功相比，你的付出（股份）顯得微不足道。”

　　之后，百富跟深創(chuàng)投的合作很快達(dá)成。

　　彼時(shí)，百富的標(biāo)準(zhǔn)化管理已經(jīng)初步搭建起來。12年“慢跑”的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，讓百富有了發(fā)力加速的底氣。用深創(chuàng)投新疆首席代表張洗塵的話說，“已經(jīng)形成了餐飲連鎖企業(yè)可復(fù)制性的一個(gè)基本條件。”

　　深創(chuàng)投開始掃除百富加速跑的一切束縛，并完善公司的治理結(jié)構(gòu)。在深創(chuàng)投的牽線下，百富引進(jìn)了幾位重量級的職業(yè)經(jīng)理人，蘇立就是其中一位，此外還包括董事會秘書、財(cái)務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理。

　　“當(dāng)時(shí)的財(cái)務(wù)狀況不太規(guī)范，”張洗塵說，“有些店是個(gè)體戶的形式，沒有納入公司管理，有些是加盟店，有些甚至是朋友在開，只是掛了你的牌子。”深創(chuàng)投開始對公司的標(biāo)識和管理進(jìn)行規(guī)范化。

　　從2010年開始，標(biāo)識變更開始被提上日程。百富原來的企業(yè)標(biāo)識是一個(gè)孫悟空的猴頭，而新的LOGO是百富的英文字母BEST FOOD。

　　“用猴頭標(biāo)識的時(shí)間很長了。但猴頭與你餐飲業(yè)到底有啥關(guān)系？什么行業(yè)都可以用，農(nóng)藥也可以用，殺蟲藥也可以用。”蘇立說。他希望新標(biāo)識能在時(shí)尚的同時(shí)，又能帶點(diǎn)西域文化的色彩。

　　現(xiàn)在，王俊嶺每天都會給自己提幾個(gè)問題，比如“實(shí)現(xiàn)目標(biāo)我最需要做哪幾件事情？”“誰能夠幫我？”“怎么才能最大程度發(fā)揮員工的能力？”

　　在接受采訪那天中午，他早上6點(diǎn)才睡。讓他看起來有點(diǎn)疲憊，在兩個(gè)小時(shí)里，他抽了六七根煙。蘇立說，熬夜看一些培訓(xùn)的光碟，是王俊嶺這幾年經(jīng)常干的事。那天，他看的培訓(xùn)課程名稱是“超越極限”。

　　在第一家門店開業(yè)的時(shí)候，他的目標(biāo)是要開到1000家店，2008年深創(chuàng)投進(jìn)入后，這個(gè)目標(biāo)修正到10000家，截止日期是2030年。

　　在此之前，他希望能提高自己的公眾演說能力和領(lǐng)導(dǎo)力。“到時(shí)候我將統(tǒng)領(lǐng)幾十萬人（以一家店有五六十名員工計(jì)算），我要做好準(zhǔn)備。”他神態(tài)凜然，語氣不容置疑。很顯然，他把這次采訪也當(dāng)成了一次練習(xí)的機(jī)會。