在這家東南亞最大房地產(chǎn)公司在華分公司的三五年計劃表中，要實現(xiàn)翻番的不僅僅是商場數(shù)量。嘉德置地首席運營官、凱德中國常務委員會副主席、雅詩閣有限公司全球總裁林明彥表示，今后三五年內，嘉德置地旗下四大業(yè)務單元之一——雅詩閣服務式公寓在中國的規(guī)模將從現(xiàn)有的6000多套發(fā)展到12000多套。

嘉德置地在華分公司凱德中國旗下四大業(yè)務單位分別為凱德置地、凱德商用中國、雅詩閣中國和凱德惠居中國，其業(yè)務領域分別是住宅及綜合項目、零售商場、酒店式服務公寓、平價商品房。林明彥表示，目前凱德置地和凱德商用中國的業(yè)務占比均為45%，雅詩閣中國占10%，而凱德惠居是剛剛建立的新的業(yè)務部門，目前在中國僅有一個項目，位于湖北武漢蔡甸區(qū)。

　　調控下的凱德

　　在內地宏觀調控深化的情況下，凱德中國去年在華住宅銷售量近3000套，銷售額約為54億元人民幣。林明彥稱，今年住宅銷量將擴大到4000多套。

　　在這些項目中，最引人注目的無疑是凱德一年多前以150億元巨資收購的東方海外發(fā)展（中國）有限公司7個房地產(chǎn)項目。2010年初，凱德中國以22億美元（約合150億元人民幣）收購東方海外的100%股權，將凱德中國資產(chǎn)值占集團總資產(chǎn)值比由28%迅速提升至36%。

　　當時一些新加坡證券分析人士評價收購價格“較貴”，林明彥對此回應說，“當時有好幾家競購，我們的出價并不是最高，東方海外最終選擇我們，是看中凱德有更好的開發(fā)經(jīng)驗，能夠更好地發(fā)揮物業(yè)價值。因為東方海外轉讓項目本身也并不是因為沒錢，開發(fā)不動，而是想把資金騰出來專注于船務主業(yè)。”

　　不過，凱德置地對該7個項目的銷售目標和銷售周期尚不明確。林明彥對此的解釋是“因為有的項目是自持項目，這些項目的投資回報周期就比較長。”他說，“我只能說現(xiàn)已開盤的項目都達到預期或高于預期。如昆山項目，原計劃銷售價格大約為1萬元/平方米，而實際售價達到了1.1萬-1.2萬元/平方米。”根據(jù)2010年財報，東方海外的投資成本在一年之內回收了約10億新元。

　　盡管貸款和上市無望的國內開發(fā)商都在想盡辦法從信托、私募甚至地下錢莊等各種渠道進行融資，但凱德中國高層對于內地開發(fā)商最緊張的資金問題卻表示壓力不大。“凱德有不同的融資渠道，自有資金是一方面，還有私募基金，另外我們有完善的資本退出機制，可以將項目匯入上市信托基金，回籠資金，再投資新的項目。銀行貸款當然也是一方面，但這方面一直比較保守，凈負債率目前在20%以下。”

　　而土地可能是凱德這家外資房地產(chǎn)企業(yè)面臨的真正挑戰(zhàn)。收購東方海外并非就高枕無憂，至少無法滿足凱德商用和雅詩閣三五年內規(guī)模翻番的業(yè)務目標。而由于限外政策的影響，凱德置地在中國拿地并不像國內的開發(fā)商那么隨心所欲。“一方面，我們可能跟政府拿地，因為我們的項目能產(chǎn)生一定稅收和就業(yè)崗位，拉動區(qū)域發(fā)展，所以各地招商局比較支持；另一方面也會和內地開發(fā)商合作。”林明彥說。

　　盡管有新加坡證券分析人士向股民提出警告稱“嘉德置地2010年70%的資產(chǎn)位于中國內地，而這一市場正面臨著極大的泡沫，更適合短期投機分子而不是長期投資者”，不過，林明彥則表示，嘉德置地在全球的另外兩大市場——澳洲和新加坡受宏觀調控的影響更小，基于公司“集中、平衡、規(guī)模”的宗旨，在中國業(yè)務占比至多從目前的36%增加到45%，否則便會打破這種平衡。但林明彥認為中國的調控對嘉德置地的影響會是正面的，調控會使市場更為穩(wěn)定，而目前凱德置地的住宅業(yè)務也在正常運作，中國市場的剛性需求仍然是強勁的。

　　商業(yè)地產(chǎn)資本秘笈

　　嘉德置地素以在資本市場上的長袖善舞著稱。在國內目前正風起云涌的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)熱潮中，不少房地產(chǎn)開發(fā)商宣稱要學習凱德模式。在國內的商業(yè)地產(chǎn)運作歷史中，嘉德置地旗下凱德商用為這一領域提供了不少經(jīng)典案例。

　　例如，凱德商用和深國投、沃爾瑪合作的案例，深國投與凱德雙方投資49％與51％成立了商場管理公司管理，為商業(yè)項目提供市場營銷和商場管理服務。2004年底，深國投以9.3億出售其在建的6家商場51％的股份給凱德商用，2005年中，又以33.73億元出售另外15家商場65％的股權。不僅兩年時間變現(xiàn)43億，還獲取了高額收益，而凱德置地自身為其商業(yè)資產(chǎn)打包上市又增加了籌碼。

　　2007年，萬科為了減少商業(yè)地產(chǎn)所帶來的資金占用，與凱德商用開展合作，萬科已開發(fā)、正在開發(fā)和未來的新項目中的商業(yè)部分由凱德商業(yè)投資，萬科建設，凱德持有，但非排他。對于萬科，其商業(yè)項目只發(fā)揮建設專長，既實現(xiàn)了功能配套，又實現(xiàn)了快速變現(xiàn)，而對于凱德商用，利于其借助萬科地產(chǎn)的品牌和優(yōu)勢，在中國更快地獲取了優(yōu)質的商業(yè)地產(chǎn)。

　　凱德商用中國副總裁駱偉漢說，凱德商用在中國所開發(fā)的商業(yè)地產(chǎn)已經(jīng)是第三代，和深國投、沃爾瑪合作是拋磚引玉的第一代，當時所收購的商場中，超市占很大比例，專賣店形式等能租到較高租金的店鋪面積就不多。第二代擴展到一、二線甚至三線城市的不同合作伙伴。第三代的商場形式則更加靈活多樣，并且單個商場的規(guī)模更大，大約在6萬-8萬平方米。

　　林明彥透露，由于嘉德置地經(jīng)歷過多次金融危機，他們發(fā)現(xiàn)，在運作的商場類型中，區(qū)域社區(qū)商場的抗風險能力是最強的，在輻射范圍內，能夠為周邊社區(qū)幾十萬的居民提供日常消費必需品，銷售額比較平穩(wěn)。所以在金融危機時，很多Shopping　Mall都普遍倒閉，但社區(qū)商場仍能活得很好。

　　而經(jīng)營服務公寓業(yè)務的雅詩閣在中國的發(fā)展也在逐漸深化，最初的客戶群基本以外資企業(yè)和外籍客戶為主，目前客戶中已經(jīng)有30%來自于國內企業(yè)。

　　在嘉德置地的商業(yè)模式中，典型的做法是將一個商業(yè)養(yǎng)熱之后進行資本化，以資本獲利反過頭來維護物業(yè)或獲取新的項目。在開發(fā)過程中，嘉德置地擅長在開發(fā)各個階段獲得資本利得。“我們的商用項目1/3是注入上市信托基金實現(xiàn)退出，另外2/3轉手給別的企業(yè)。”林明彥說，“上市是重要的退出手段，上市后一些保險、養(yǎng)老基金能有穩(wěn)定的回報平臺，我們可以回收資金投資新項目，而一些退休人士也可以做小股民。”“凱德置地不斷開發(fā)新的商業(yè)地產(chǎn)，不斷地進行包裝后在資本市場套現(xiàn)，因為不斷有增量，有新的概念，所以運轉狀況維持得不錯。不過在挖掘了能挖掘的所有資本利得之后，轉讓套現(xiàn)后的物業(yè)的管理狀況和長期自持物業(yè)相比是不是要遜色一些？”一位商業(yè)地產(chǎn)人士質疑。就此，林明彥說，“就算轉讓給別的公司可以賣得更貴，我們可能也不會這么干，而是選擇注入上市信托基金。因為轉讓的話利益是短期化了，而我們做完這單生意還要想下一單，要長久和持續(xù)的回報。凱德現(xiàn)在注入上市信托基金的都是最好的項目。而有的公司則是把好的轉出去，壞的留給上市公司。”

　　當然，凱德置地倚靠的是新加坡完善的資本市場。林明彥表示，中國內地的開發(fā)商目前想要復制凱德模式難度較大，因為“國內融資渠道相對單一，主要借助于銀行貸款”。