上述所言，2010年并非國美、蘇寧的轉(zhuǎn)型元年。早在此前，兩大3C巨頭就已經(jīng)看到了市場(chǎng)的變化，并嘗試做出一些變革。拿蘇寧副總裁凌國勝的話說，“城市化進(jìn)程的加快，使得3C零售業(yè)誕生出更多新業(yè)態(tài)”。不過至今，這發(fā)際于2005年前后的第一輪改變，似乎并沒有起到多少作用。無論做出何種努力，國美、蘇寧在消費(fèi)大眾看來，還是原來的那個(gè)樣子。

　　這么這一次，兩大中國傳統(tǒng)3C零售業(yè)巨頭，押上了更大的賭注謀求的轉(zhuǎn)型，會(huì)成功嗎?

　　什么樣的模仿能取得成功

　　毫無疑問，站在十字路口的國美、蘇寧選擇投入更大的資源促使這次轉(zhuǎn)型獲得成功。國美以4800萬元收購庫巴網(wǎng)80%的股份，希望在2014年，這個(gè)網(wǎng)站能夠獲得15%的線上3C銷售份額。相對(duì)之前傳統(tǒng)業(yè)態(tài)對(duì)于B2C的抵觸不同，這次國美將自己的庫存、渠道、店面等核心競(jìng)爭(zhēng)資源全面納入庫巴網(wǎng)體系。“國美的做法是不顧一切，擁抱B2C，管理層無疑背負(fù)了內(nèi)部巨大的爭(zhēng)論和壓力”，一位參加當(dāng)天發(fā)布會(huì)的記者這樣表示。

　　簡(jiǎn)而言之，業(yè)界似乎這樣理解發(fā)生在2010年末的3C零售業(yè)變革：國美選擇了以京東、新蛋為師;而蘇寧選擇了以百思買、Apple Store為師。

　　然而，有了第一輪并不怎么成功的嘗試，國美、蘇寧的第二次轉(zhuǎn)型會(huì)取得成功嗎?什么樣的模仿，能夠讓它們?cè)谀贻p一代新興消費(fèi)者的爭(zhēng)奪中獲勝?一位對(duì)變革持悲觀態(tài)度的3C業(yè)人士表示，“4年前，它們過看了體驗(yàn)式消費(fèi)，結(jié)果模仿失敗，今天它們看到了“無差別導(dǎo)購”或者其他因素——這種盲人摸象式的摸索，結(jié)果不可能成功，因?yàn)樵诎偎假I、蘋果直營店的背后，有更核心的、文化層面的東西在吸引都市的年輕人，這一點(diǎn)是國美、蘇寧所不具備的”。

　　這位業(yè)內(nèi)人士所指的文化因素，在國美、蘇寧看來，無非是“更鮮艷的店面LOGO、寬敞的陳列區(qū)域以及充滿親和力的專業(yè)服務(wù)”等等之類，但事實(shí)真的是這樣嗎?

　　不過也人對(duì)國美、蘇寧的這一輪轉(zhuǎn)型表示肯定：“創(chuàng)新也可以從模仿中得來，這次兩大巨頭不惜成本推動(dòng)業(yè)態(tài)改革，至少是一個(gè)不錯(cuò)的開始”，上海3C零售業(yè)的一位資深人士這樣告訴筆者。