津門零售之困

　　大方便利用“改革”二字對(duì)業(yè)界并購傳言做了有力回?fù)�，但要想完全超越物美、華潤和津工這些津門行業(yè)大哥們的地位和高度，這種難度不言自明。1997年創(chuàng)建的津工，截止2010年9月的店面數(shù)量已突破300，遍及天津近300個(gè)居民小區(qū);而華潤萬家也后發(fā)制人，在1998年到2010年的12年間，其已在天津發(fā)展社區(qū)便利店240家左右。華潤總部公共事務(wù)總監(jiān)劉岫軍表示，華潤在天津近期沒有收購計(jì)劃，“但只要有機(jī)會(huì)，絕不放過任何一次可能的收購。”

　　在天津，零售企業(yè)利用資本優(yōu)勢大舉并購的事件并不新鮮。2005年，華潤斥資4億元全資收購天津月壇集團(tuán)28家門店；2007年，其又收購天津家世界超市。與其擴(kuò)張方式類似，天津另一零售巨頭北京物美，早在2004年年底就全資收購了日本大榮在津的12家超市，大榮當(dāng)年在天津經(jīng)營已達(dá)9年之久；2010年年初，物美再次并購天津易初蓮花超市的4家門店，進(jìn)入天津市場6年的易初蓮花黯然離場，依托雄厚的實(shí)力，物美的便利店也如流水般涌入到了天津的大中小社區(qū)和街道。

　　“大魚吃小魚、強(qiáng)者吞弱者是零售行業(yè)的常態(tài)。”北京工商大學(xué)教授洪濤認(rèn)為，在如此激烈的競爭環(huán)境中，競爭不占優(yōu)的大方便利即使遭遇收購，也不足為奇。“U”型定律已經(jīng)開始在天津零售圈逐漸被驗(yàn)證，洪濤解釋，在兩個(gè)頂端，要么是實(shí)力雄厚、資金充裕的企業(yè)壓陣，要么是船小好調(diào)頭的小型零售企業(yè)穩(wěn)扎其中，大方便利最終只能無奈地處在了“U”型的底端，進(jìn)退兩難。

　　天津津工超市董事長盧代盛列舉了天津零售的另一個(gè)怪圈，以前發(fā)生的并購案例，基本上都是1000—6000平方米的標(biāo)超，雖然經(jīng)營時(shí)間較久，但最終無不半路折戟。華潤在七八年前也曾做過2000—4000平米店，做了三四年，但終因虧損而退出。津工當(dāng)初也擁有數(shù)家類似賣場，但最終都因經(jīng)營不佳而被全部關(guān)停，專注投身社區(qū)便利店。

　　對(duì)于上述現(xiàn)象，北京大學(xué)博士后鮑居武認(rèn)為，標(biāo)超在北京、上海、天津等城市的經(jīng)營情況都不理想，其本身就具有諸多缺點(diǎn)，即一站式購物不全面，便利購物又不方便，但運(yùn)營成本又很高，其不可能再成為零售中的主力業(yè)態(tài)。關(guān)于大方可能被收購的傳聞，鮑居武表示，資本重組是一個(gè)正常的現(xiàn)象，其無疑會(huì)促使整個(gè)行業(yè)更加規(guī)范、效率更高、更加集約化，“只要收購方是內(nèi)資企業(yè)，其實(shí)也無所謂。”

　　馬力則認(rèn)為，大方并非毫無優(yōu)勢可言，在顧客美譽(yù)度上，華潤、津工、物美絕對(duì)在大方之后，大方下一步將繼續(xù)自己的開店計(jì)劃，但會(huì)改變曾經(jīng)依靠市場機(jī)會(huì)賺錢的方式，將核心放在企業(yè)的細(xì)節(jié)管理和系統(tǒng)運(yùn)營上，用穩(wěn)健和標(biāo)準(zhǔn)化的管理去應(yīng)對(duì)競爭和風(fēng)險(xiǎn)，打造“中國顧客最喜愛的便利店”。

　　對(duì)于外界一撥又一撥的傳言，馬力認(rèn)為這是行業(yè)及公眾對(duì)自己的“抬愛”，但這種“抬愛”似乎難以消停。“表弟前幾天外出吃飯，聽到旁桌的人言之鑿鑿，確認(rèn)大方即將要被收購。”無奈的馬力又堅(jiān)定了口氣，“大方的既定發(fā)展思路絕不改變。”