數(shù)據(jù)顯示，從2008年黃光裕被調(diào)查至今，經(jīng)過(guò)現(xiàn)有管理層兩年的發(fā)展，隨著國(guó)美電器經(jīng)營(yíng)的改善和股價(jià)的上漲，大股東黃光裕的個(gè)人資產(chǎn)已經(jīng)由四五十億增加到這次紛爭(zhēng)前的將近140個(gè)億，如果僅僅是從保護(hù)資產(chǎn)的角度來(lái)講，黃光裕似乎并沒(méi)有爭(zhēng)奪國(guó)美的控制權(quán)的必要。上述觀察人士認(rèn)為：“這和黃光裕的控制欲及個(gè)人的性格密不可分，在他心目中，國(guó)美電器一直都是并且應(yīng)該永遠(yuǎn)都是‘姓黃’的，而這一點(diǎn)和國(guó)美作為一家公眾公司的利益相悖，公眾公司原本就沒(méi)有姓氏，即不姓黃、也不姓陳，員工是企業(yè)的主人，企業(yè)是所有員工、所有投資者的企業(yè)。”

　　事實(shí)上，國(guó)美董事局的舉動(dòng)也已經(jīng)證明，國(guó)美董事局早已不再“姓黃”，而是要向所有的股東負(fù)責(zé)。——根據(jù)國(guó)美電器的公告，公司董事會(huì)對(duì)大股東黃光裕因被指違反公司董事的信托責(zé)任及信任行為提出起訴，就是因?yàn)?ldquo;董事局和董事們應(yīng)該承擔(dān)起董事職責(zé)，向所有股東負(fù)責(zé)，做對(duì)得起所有股東的事”，趙彤表示。

　　“為所有股東利益考慮 我們希望紛爭(zhēng)盡快平息”

　　在國(guó)美內(nèi)部，發(fā)生改變的不止管理層的立場(chǎng)，還有國(guó)美的發(fā)展模式。在專訪中，趙彤向記者再次回顧了“艱難的2009年”—— 在黃光裕事件發(fā)生后，國(guó)美的運(yùn)營(yíng)資金一下子從60多億元下降到了10億元，現(xiàn)金流為負(fù)，經(jīng)營(yíng)瀕臨癱瘓。為了讓觀望的供貨商繼續(xù)供貨，國(guó)美甚至采取了“周進(jìn)貨、周結(jié)算”的模式，這樣的模式給國(guó)美帶來(lái)了巨大的資金壓力。到2009年三四月間，銀行信貸額度大幅收縮，同時(shí)國(guó)美還面臨著52億港幣可轉(zhuǎn)債提前贖回的巨大壓力。資金缺口達(dá)到30多億元。

　　“為了度過(guò)困局，國(guó)美做出了引進(jìn)財(cái)務(wù)投資者和關(guān)閉開(kāi)業(yè)超過(guò)半年以上、虧損且扭轉(zhuǎn)無(wú)望的門店，同時(shí)采取了優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、提升單店經(jīng)營(yíng)水平的國(guó)美轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。”趙彤回憶到。

　　當(dāng)時(shí)引進(jìn)的財(cái)務(wù)投資者貝恩資本，當(dāng)前成了黃光裕和陳曉團(tuán)隊(duì)口水戰(zhàn)的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)—— 黃光裕指責(zé)“陳曉主動(dòng)接受貝恩投資的苛刻條件。”對(duì)此，趙彤表示：“當(dāng)時(shí)接觸的那么多投資人，無(wú)一例外的都提出了保證投資安全的要求，而從最終的融資整體結(jié)構(gòu)來(lái)看，貝恩資本可轉(zhuǎn)債的方案使得當(dāng)時(shí)大股東的股權(quán)并沒(méi)有得到稀釋。在當(dāng)時(shí)看來(lái)這是最合適、最合理的、最優(yōu)化的一個(gè)方案。”

　　而當(dāng)前，面臨黃光裕、陳曉之爭(zhēng)時(shí)，貝恩資本為什么選擇了債轉(zhuǎn)股，從而得到股權(quán)，趙彤解釋到：“當(dāng)時(shí)貝恩投資的時(shí)候，就說(shuō)過(guò)他們看中的是這個(gè)團(tuán)隊(duì)，如果當(dāng)前不債轉(zhuǎn)股的話他們就沒(méi)有投票權(quán)了，他肯定還是希望有投票權(quán)，來(lái)支持現(xiàn)有管理團(tuán)隊(duì)。”

　　而兩年來(lái)，國(guó)美管理團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)，似乎也足以讓包括貝恩資本在內(nèi)的所有投資者滿意——2010年第一季度國(guó)美電器的凈利潤(rùn)達(dá)到了4.9%，而2008年第四季度只有078%。這期間國(guó)美電器的季度單店銷售從1115萬(wàn)元提升到1547萬(wàn)元，而坪效則從每平米3100元提高到4421元，現(xiàn)金流從負(fù)的轉(zhuǎn)化為正的17億元。上市和非上市公司雖然關(guān)了近300家，但總體銷售規(guī)模仍在上漲。”

　　“以前國(guó)美是在用粗放的經(jīng)營(yíng)方式去做，追求的是快速開(kāi)店的規(guī)模擴(kuò)張。但擴(kuò)張已經(jīng)出現(xiàn)瓶頸，具體表現(xiàn)在門店的增長(zhǎng)速度已經(jīng)高于銷售的增長(zhǎng)速度，費(fèi)用率的增長(zhǎng)高于利潤(rùn)率的增長(zhǎng)，單店和坪效出現(xiàn)下滑。即使國(guó)美不發(fā)生危機(jī)，也必須做出戰(zhàn)略調(diào)整。危機(jī)發(fā)生后，這一調(diào)整更加迫切，一方面是資金已經(jīng)不允許像以往那樣不計(jì)效益的去開(kāi)店，另一方面還要考慮經(jīng)營(yíng)模式是怎么樣的，考慮整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈零售和供應(yīng)商之間的關(guān)系是否和諧。只有建立一個(gè)相對(duì)和諧共贏的關(guān)系，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈才能長(zhǎng)期得益。”趙彤這樣總結(jié)經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型的成功之處。

　　趙彤介紹，國(guó)美已經(jīng)制定了未來(lái)五年的發(fā)展規(guī)劃里面 —— 核心是從門店經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變?yōu)樯唐方?jīng)營(yíng)，以提升單店效益、優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)做基礎(chǔ)，未來(lái)五年實(shí)現(xiàn)門店總數(shù)2000家、銷售規(guī)模達(dá)1800億的目標(biāo)。

　　在當(dāng)前管理層的眼中，國(guó)美電器的未來(lái)充滿光明。而這一切是否能夠?qū)崿F(xiàn)，還要看黃光裕、陳曉為核心的管理團(tuán)隊(duì)之爭(zhēng)，最終誰(shuí)能勝出。

　　“我相信當(dāng)前的管理層是最好的，也是最適合管理國(guó)美的管理團(tuán)隊(duì)，我相信投資人的眼光和最終的選擇。我們也希望紛爭(zhēng)盡快平息，給國(guó)美一個(gè)正常的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。”——在當(dāng)前紛紛擾擾的“控制權(quán)之爭(zhēng)”中，這是國(guó)美給出的最終的答案。