遲到的Gap將未來押寶在莫瑞帝(左)和楊得銘這一對了解中國零售市場的組合上

　　聯(lián)街網(wǎng)訊：一個普通的夏日周六，Gap(蓋璞)中國董事總經(jīng)理莫瑞帝(Lorenzo Moretti)在人潮涌動的南京路上駐足。觀察了整整一天后，他致電工作伙伴、Gap中國區(qū)總裁楊得銘(Redmond Yeung)：“十分有趣……上海女性時時刻刻喜著短裙和高跟鞋，即便在南京路上閑逛，她們也要穿極度修身的上衣。”

　　在每周一與美國總部的越洋電話會議前先就中國消費者的問題交流以達成一致，如今是莫瑞帝和楊得銘周末的“必修課”。

　　2010年6月24日，Gap這一美國老牌時裝零售商終于宣布進入中國市場，但其分布在上海與北京的首批四間店面要直到年底才能開門迎客。

　　“(無店可看)這對我簡直是種折磨。”此前擔(dān)任過樂購(Tesco)中國區(qū)首席運營官的莫瑞帝對《環(huán)球企業(yè)家》說：“在門店中觀察消費者才是我的最大樂趣。” 從樂購時代起，莫瑞帝便以善于分析消費者需求著稱，因此在Gap，他負責(zé)店面、產(chǎn)品和人事等一線管理。使其樂趣得以實現(xiàn)的重任則落在前百思買(Best Buy)中國總裁兼首席運營官的楊得銘身上—后者的任務(wù)是開設(shè)門店、談妥地產(chǎn)發(fā)展商、盡可能多地獲得政府支持。

　　無論從哪個角度看，楊得銘和莫瑞帝都是一個有趣的組合。楊對外，但事實上他的性格更為成熟冷靜;莫對內(nèi)，但他對了解人的需求總表現(xiàn)出驚人的開放度和激情。

　　“棄用一統(tǒng)制而采用‘雙頭管理’制，”楊對《環(huán)球企業(yè)家》半開玩笑地說：“絕不是因為我們便宜，而是因為互補。”

　　但在外人看來，這一互補組合有一個顯著的弱點：之前他們所服務(wù)的國際零售品牌，都以在中國行動緩慢著稱。莫瑞帝曾負責(zé)瑪莎百貨(Marks & Spencer)在亞洲市場的擴張，這家英國百貨在中國花了兩年時間只開出兩家店;楊得銘服務(wù)的百思買(Best Buy)雖然是全球最大的家電零售商，但它在中國從首店到開出第二店就耗費了9個月，3年內(nèi)開出的7個店面在本土價格戰(zhàn)下也有水土不服的跡象。而在此之前，人們公認，Gap在美國本土市場的衰落的原因就是它反應(yīng)遲鈍，因此被Zara這樣以快速反應(yīng)供應(yīng)鏈著稱的對手搶去不少生意。

　　因此，楊莫二人所代表的Gap在中國可能面臨比美國本土市場更困難的局面：盡管Gap在美國本土市場已經(jīng)連續(xù)5年在凈銷售和單位面積銷售收入上遞減，但它仍舊保有知名度，并且依靠定價策略使其利潤每年維持著10%左右的增幅。而在中國，它兩手空空，還必須面對那些在全球市場不斷侵蝕它地盤的對手們—Zara、H&M、優(yōu)衣庫們早已先于它3年進入中國。這一局面如此不利，導(dǎo)致外界認為Gap此番進入中國，更像是在已有市場空間不斷萎縮的情況下所作出的“被動”反應(yīng)。因此，盡管認定自己在消費水平呈橄欖型分布的中國一二線城市中“一定會有生意”，但它究竟能怎樣占領(lǐng)中國人的衣櫥，仍舊是一個未知數(shù)。

　　“中國人的衣櫥里一向品牌混雜，我們相信其中一定有空間留給Gap。”楊得銘說。這就要求他與莫瑞帝憑借自己對中國市場的認識，尋找Gap的細分市場。另外，相比實體店銷售，Gap全球一直將在線銷售視為其突圍的法寶。因此，Gap的中國網(wǎng)絡(luò)店鋪將先于實體店在10月開張。而除成人服飾系列以外，Gap還將重點放在開發(fā)嬰兒和童裝系列上。在莫瑞帝看來，中國的童裝一點也不“酷”，不是新一代中國父母想要的。

　　這也是楊得銘的共識：“Gap會是一個面向全家人的‘服裝超市’。”

　　雙生

　　目前，Gap手中最大的法寶是設(shè)計風(fēng)格。在被時尚界數(shù)年評價為沉悶和無變化后，它要回歸“冷酷、自信和休閑的美式風(fēng)格”—這一風(fēng)格在18個月前因主設(shè)計師帕特里克·羅賓遜(Patrick Robinson)的加盟而被確定下來，羅賓遜曾經(jīng)為Giorgio Armani、Paco Rabane和Anne Klein工作，以“干凈的搭配”風(fēng)格著稱。他正試圖讓1969年Gap起家時的“牛仔系列”成為其主打產(chǎn)品，有分析師認為，Gap重新推出的男式和女式牛仔系列的銷量有可能占全球銷售額的20%至30%。

　　但除風(fēng)格之外，Gap在中國對一切都不那么肯定。

　　“我還很難定義Gap究竟是一個快時尚公司還是經(jīng)典時尚公司。我傾向于認為，Gap夾在兩者中間，或者說兩者皆是。”莫瑞帝說。這樣一來，好處是Gap看似能夠迎合追求時尚和經(jīng)典的兩類消費者，壞處則是它有可能過于含混，不討任何人的喜歡。

　　這就使得莫瑞帝對消費者需求細分的能力派上了用場。從樂購時代起，他就一直孜孜不倦于跟顧客“開展真實對話”。這次，他將話題從食品價格和新鮮度換成了：每個人上下身衣裝的搭配數(shù)量比例，更換頻率，搭配習(xí)慣，品牌忠誠度(尤其對于牛仔褲)等等。“相對一些其他快時尚時裝品牌，我們的產(chǎn)品更多聚焦在‘下半身’。”他說，“一般中國人更換下身服飾的頻率是20%，和成熟市場相比較低，我們希望能用我們的褲裝和裙裝切入這一領(lǐng)域，使這一頻率有所增加。”

　　從Gap全球商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變上看，它已經(jīng)能夠滿足莫瑞帝在中國市場的特殊要求。以往，從對流行的判斷，到設(shè)計、生產(chǎn)、上架，Gap“核心產(chǎn)品”的供應(yīng)鏈運轉(zhuǎn)周期是9個月，而Gap全球去年開發(fā)了“快速流行產(chǎn)品線”，周期縮短為2至3個月。目前，這兩種產(chǎn)品線一般各占門店陳列的50%。雖然這與周期為30至40天、最快為7天的Zara仍舊有一定距離，但Gap內(nèi)部對“快速流行產(chǎn)品線”十分期待—它終于能讓Gap更為快速地對消費者做出反應(yīng)。莫瑞帝說，Gap現(xiàn)在已經(jīng)能針對不同的市場為那里的消費者特別改變尺寸，“在這個市場里，只有我們和優(yōu)衣庫是這樣做的。”

　　目前，四間超過1000平米的大型Gap店已確定在上海與北京的中心商業(yè)地帶開張，包括寸土寸金的南京路、淮海路和王府井——這是楊得銘的專長。憑借自己和中國地產(chǎn)發(fā)展商積累的緊密聯(lián)系，楊已經(jīng)讓Gap獲得了對一個“遲到者”來說實屬不易的黃金位置。例如，北京新東安廣場已經(jīng)為Gap入駐做出了改變，其移除、整合了六間小型零售商鋪，以便讓Gap能獲得足夠的面積。由于在百思買之前曾擔(dān)任寶姿(Ports)時裝高級副總裁，楊加盟Gap被前同事評價為一個“合適的回歸”。“在百思買的職業(yè)生涯后期，具體的門店業(yè)務(wù)均由美國方面管理，這對楊的發(fā)揮造成了很大限制。”該人士評論說。盡管如此，他善于溝通的個人風(fēng)格還是將百思買帶入了政府關(guān)系的良性循環(huán)：與前任美國籍亞洲區(qū)總裁在政府關(guān)系上的保守、低調(diào)和刻板相比，楊的加入使百思買與政府的溝通更為積極主動，他樂于出席商務(wù)會議、應(yīng)王岐山之邀進行發(fā)言等作為使得百思買獲得了前所未有的“開店加速度”。

　　“品牌一般的做法是，先蝸居在購物中心內(nèi)，等待機會尋找更大的店面。”楊得銘說：“我則試圖讓Gap的‘中國現(xiàn)身’不要讓這種過程延續(xù)太長。”