北京首店的本土化之困

　　在與俞光華的對話中，有一個問題始終難以回避，就是樂天銀泰百貨。盡管在他的管理下，樂天銀泰百貨擺脫了開業(yè)初期的巨額虧損，實現(xiàn)了較大的發(fā)展，但與銀泰百貨的預(yù)期相比，仍存在較大差距。

　　據(jù)悉，2008年開業(yè)的樂天銀泰百貨是一家高端商場，商場一、二層國際名牌專區(qū)，涵蓋了Gucci、Emporio Armani、Coach、Hogo Boss、Bulgari等眾多國際大牌。而且韓國樂天集團(tuán)還為商場引入了數(shù)十家韓國一線品牌。

　　實際上，樂天銀泰百貨采取的品牌檔次“混搭”模式是韓國商場普遍采取的經(jīng)營模式，不過，這一模式在北京市場卻出現(xiàn)了水土不服。據(jù)一位知情人透露，樂天銀泰百貨曾經(jīng)引入了韓國市場銷售名列前茅的一個服裝品牌，盡管從設(shè)計、材料、做功來說，這個品牌都代表了韓國服裝的最高水平，但在北京市場知名度與價格的嚴(yán)重不匹配，讓這個在韓國商場的巨無霸品牌敗走麥城。

　　盡管韓國服裝在國內(nèi)網(wǎng)購等領(lǐng)域擁有巨大的受眾人群，但完全將韓國模式移植到國內(nèi)零售企業(yè)中，則面臨考驗。俞光華舉例說，韓國的服裝品牌在一個專柜大多會只為一個尺碼準(zhǔn)備一件衣服，這意味著消費者試穿完畢后，只能將試穿的衣服買走。對于大多數(shù)國內(nèi)消費者來說，他們更喜歡拿走一件新的服裝，消費者的購物理念不同令商場的運(yùn)營壓力大幅增加。