山東家家悅的示范讓SPAR在中國(guó)的會(huì)員數(shù)逐漸增長(zhǎng),到2010年7月,它已擁有來(lái)自9個(gè)省的7家加盟商,旗下共有600多家門店,8月份北京的華冠超市也將開(kāi)出首家位于中國(guó)一線城市的SPAR超市。
但北京超市發(fā)連鎖股份公司總裁李燕川目前仍在猶豫是否要加入這個(gè)聯(lián)盟。
經(jīng)過(guò)與SPAR的幾次接觸,他已經(jīng)對(duì)這種自愿連鎖超市的模式了解得很清楚,去年,他還自費(fèi)去參加了SPAR國(guó)際組織的美國(guó)年會(huì)。盡管他在那里見(jiàn)識(shí)到了現(xiàn)代超商完美的一面,但他還是遲遲下不了決心。
“我覺(jué)得還是做自己最好。”李燕川對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》表達(dá)了自己最大的擔(dān)心—換品牌,“我們?cè)诒本┳隽诉@么多年,老百姓認(rèn)我的牌子。”SPAR在歐美市場(chǎng)或許擁有品牌地位,但在中國(guó),它還隱藏于背后。這位洋教練在起中文名字上頗費(fèi)周章,曾翻譯成“十八”,被證明沒(méi)有引起足夠的市場(chǎng)共鳴,幾經(jīng)更改過(guò)后改成了現(xiàn)在的“喜伴”�？墒�,正如李燕川所擔(dān)心的,對(duì)于北京人來(lái)說(shuō),“喜伴”一時(shí)半會(huì)還沒(méi)辦法像“超市發(fā)”那樣來(lái)得親切。
更重要的是,如果加入SPAR,就意味著要大量改造店面,無(wú)論是資金投入還是人員方面都是一筆不菲的支出,而SPAR對(duì)他的誘惑恐怕不及它帶給那些二三線城市超商老板的更劇烈。一線城市的零售業(yè)已經(jīng)十分發(fā)達(dá),各家大賣場(chǎng)都是供應(yīng)商們爭(zhēng)搶的渠道,即便不通過(guò)SPAR這樣的聯(lián)盟組織,像超市發(fā)這樣的一線城市連鎖店也能拿到還算不錯(cuò)的采購(gòu)折扣。
“過(guò)去我們也嘗試過(guò)大家一起下單,可是往往每家的進(jìn)貨方式、時(shí)間以及結(jié)算方法都不盡相同,步調(diào)很難一致。”山西美特好超市有限公司總裁儲(chǔ)德群對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說(shuō),“加入SPAR以后采購(gòu)成本馬上降了三四個(gè)百分點(diǎn)。”
它們開(kāi)始與寶潔、聯(lián)合利華等大牌廠商搭上關(guān)系,但功勞或許并不完全屬于SPAR,因?yàn)檫@些跨國(guó)品牌也一直在尋找進(jìn)入二三線甚至是鄉(xiāng)鎮(zhèn)級(jí)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。
為了向本土合作伙伴們證明自己物有所值,SPAR經(jīng)常組織會(huì)員到歐洲進(jìn)行參觀,并刺激和激發(fā)它們的擴(kuò)張意圖。當(dāng)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的歐洲超市物流中心呈現(xiàn)在大部分認(rèn)識(shí)尚停留在倉(cāng)儲(chǔ)階段的老板們面前時(shí)
,他們的觀念仿佛被格式化了一樣—這里,每一種品類的規(guī)格、數(shù)量都被精確地計(jì)算、合理地存儲(chǔ)和配送,IT系統(tǒng)能顯示商品每一次的進(jìn)出,每日生成的大量數(shù)據(jù)不>>斷地被分析并形成前瞻性的用戶需求分析,以避免庫(kù)存積壓和斷貨。
“到歐洲參觀過(guò)的民營(yíng)超市大都強(qiáng)烈感覺(jué)需要建一個(gè)自己的物流中心。”SPAR中國(guó)首席代表張智強(qiáng)告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》,“幾乎沒(méi)有供應(yīng)商愿意把貨品一點(diǎn)點(diǎn)分送到幾十家1000平米以下的社區(qū)店里去,自建物流中心也許看起來(lái)投入巨大,但它確實(shí)是保證低成本跟高周轉(zhuǎn)率的方法。”
5月底,SPAR的廣東會(huì)員東莞嘉榮超市有限公司,首期投資2億元在東莞建立了一個(gè)華南最大的(總面積近14萬(wàn)平方米)零售物流基地。廣東嘉榮SPAR目前有30多家門店,它計(jì)劃今年在廣東新增52家門店。
當(dāng)然,所有的這些費(fèi)用還是由嘉榮自己承擔(dān),并不是所有SPAR會(huì)員都具有這個(gè)實(shí)力或愿意掏出這筆錢——這個(gè)物流基地足夠嘉榮用上15年。
對(duì)于SPAR公司來(lái)說(shuō),盡管擴(kuò)充會(huì)員數(shù)目很重要,但它的目的并不僅僅是賺取咨詢性質(zhì)的會(huì)員費(fèi)—盡管這家公司的運(yùn)營(yíng)成本很低,只需支付20名中國(guó)員工的工資和差旅費(fèi)就夠了,但它盈利的關(guān)鍵點(diǎn)還在于在旗下的會(huì)員店中銷售SPAR自有品牌產(chǎn)品。
比起零售商的角色,它更像一家制造商。在歐洲市場(chǎng)SPAR 30%的利潤(rùn)來(lái)自自有品牌,在英國(guó)這個(gè)比例甚至高達(dá)40%。
SPAR有幾千種自有品牌,從日用百貨到家具都有所涉獵。它自己并不擁有工廠,而是以數(shù)量龐大的會(huì)員店作為基礎(chǔ)招徠供應(yīng)商為其代工。
“我們告訴顧客,不用那么多錢也能有一樣的好質(zhì)量。”Wasmuht對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說(shuō),“我知道在信息爆炸的時(shí)代讓人們記住我們的自有品牌很難,但我們可以利用SPAR組織的貨架和陳列來(lái)凸顯這一點(diǎn),誰(shuí)是貨架上的明星,是由我們來(lái)決定的。”
如果這個(gè)雪球滾起來(lái),SPAR就能獲得充足的利潤(rùn)。它無(wú)需支付任何成本就為自己的自有品牌找到了分銷渠道,并獲得從材料到代工成品之間的利潤(rùn),而它的會(huì)員規(guī)模越大,這部分的利潤(rùn)也就越高。
不過(guò),限于它目前在中國(guó)有限的影響力,其自有品牌推廣并不是那么順利,只有200多種SPAR自有品牌進(jìn)入了中國(guó)市場(chǎng),銷售額占比不超過(guò)5%,并且多以低價(jià)為主要競(jìng)爭(zhēng)力。在SPAR會(huì)員店,你可以買
到一瓶比可口可樂(lè)便宜5毛錢的SPAR可樂(lè),嘗起來(lái)味道也不錯(cuò)。SPAR找寶潔的生產(chǎn)商代工開(kāi)發(fā)的“心思”洗護(hù)系列的洗發(fā)水跟護(hù)發(fā)素每瓶只需9元。
“中國(guó)消費(fèi)者對(duì)自有品牌這個(gè)概念還不熟悉,大多數(shù)人認(rèn)為廉價(jià)的商品質(zhì)量缺乏保障。”Wasmuht直言中國(guó)零售市場(chǎng)的發(fā)展并不成熟,但依然相信將來(lái)SPAR的自有品牌會(huì)發(fā)展得不遜于在歐洲市場(chǎng)的表現(xiàn)。
也許這家公司的想法是對(duì)的,但這樣的商品更適合顧客品牌意識(shí)不強(qiáng)的三四級(jí)市場(chǎng),再加上本地超商在當(dāng)?shù)赜脩糁虚L(zhǎng)久積累的信譽(yù)度,它才能悄悄打開(kāi)銷路。
“SPAR很聰明地繞開(kāi)了一線城市,為培養(yǎng)自己和加盟商在中國(guó)的影響力都爭(zhēng)取到了寶貴的時(shí)間。”上海輔迅管理零售業(yè)咨詢公司總經(jīng)理王濤說(shuō)。他認(rèn)為,當(dāng)沃爾瑪、家樂(lè)福們的勢(shì)力擴(kuò)張到地方以后,遭遇戰(zhàn)才算是開(kāi)始。如果SPAR不能在三四年時(shí)間里讓自己的會(huì)員快速縮短各方面的差距,那么會(huì)員能否逃脫被吞并的命運(yùn),尚存懸疑。
“我們?cè)瓌t上是在每個(gè)省選擇一個(gè)最有希望成為該省最大零售商的企業(yè)。”張智強(qiáng)告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》,“它們一定要有深耕本地市場(chǎng)的愿望,最好已經(jīng)是當(dāng)?shù)氐馁摺?rdquo;他表示大部分中國(guó)本土超市還不具備跨省經(jīng)營(yíng)的資歷,一些地方保護(hù)主義也為擴(kuò)張?jiān)黾恿死щy。
不過(guò),類似家樂(lè)福這樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也已開(kāi)始在打三四線城市地方超市的主意。最近,這家大型連鎖超市剛剛宣布與河北保龍倉(cāng)合資,而后者是當(dāng)?shù)氐牡诙筮B鎖超商。
一場(chǎng)不同零售模式間的正面之戰(zhàn)已不可避免。
