這是京東迄今最大的物流倉儲中心，承擔了一半銷售額的物流配送，也是公司將去年底融到的2100萬美元的70%投放到物流建設的結果。在這里，京東每日能正常處理2.5萬個訂單，日訂單極限處理能力達到5萬單。在此基礎上，公司計劃2011年在嘉定建成一座15萬至18萬平方米的超大型倉儲中心，其規(guī)模將是鳥巢的8倍。隨著這項“亞洲一號”計劃的公布，京東預計未來三年投入20億至30億到物流建設中。

　　不難發(fā)現(xiàn)，京東對倉儲物流的“熱衷”并不是個案。此前，馬云便參股了星晨快遞、百世物流，當當亦宣布，今年將斥資10億元在華北、華東、華南新增三個物流基地。而京東的老對手新蛋更是先行一步，在全國7個分公司都設有分倉和自主配送隊伍。大筆的資金換成了實實在在的土地和庫房，B2C電子商務公司儼然迎來了一陣“倉儲熱”，各地的物流競賽正在上演。

　　令人好奇的是，B2C公司為何要不惜血本地大建物流?這輪競賽背后的商業(yè)本質(zhì)又是什么?

　　降低配送成本，是電子商務自建倉儲中心的原因之一。劉強東認為，京東有兩大重要成本，即倉儲成本與配送成本。“去年我們核算數(shù)字發(fā)現(xiàn)，從北京發(fā)到西安的大家電，平均成本是每件400多元。但如果在西安租一個庫房，每件的配送成本只有48元，能省下90%，所以我們把很多城市的大家電配送停止了。”劉強東稱。家電的利潤率本身不高，有時配送費甚至高過產(chǎn)品本身的利潤率。

　　但話說回來，自建物流隊伍的成本并不低。在劉強東看來，只有城市的日訂單達到10萬個以上，買地自建物流的投入產(chǎn)出才能算作合理。而對于租賃庫房，當?shù)氐娜沼唵瘟恳惨�達到5000個以上。如果低于5000，將物流外包就會更加經(jīng)濟。

　　除了成本的考量，提高供應鏈的響應速度亦是京東自建物流的出發(fā)點。劉強東不止一次地抱怨，由于訂單增長太快，物流中心的處理能力根本跟不上，越來越多的消費者體驗不佳。換句話說，京東成長的腳步正在被物流環(huán)節(jié)拖累。就在今年初，由于物流能力與處理訂單能力尚未匹配，公司還通過媒體向消費者喊話：請暫時不要來京東購物了，去別的地方買吧。

　　巨大的訂單量成為京東“甜蜜的負擔”，由于業(yè)務發(fā)展得過于迅猛，京東每10個月就要搬一次家。劉強東坦言，倘若今年完成100億元的銷售，明年的增長目標仍是100%，這對整個公司的系統(tǒng)和流程造成了極大的難題。“無論過去還是現(xiàn)在，物流都是我們最大的挑戰(zhàn)。公司能不能繼續(xù)平穩(wěn)地發(fā)展，就在于物流體系建設的成功與否。”

　　基于這項考慮，京東對物流倉儲的投資周期越來越長，投資的金額越來越大，只有前瞻性的規(guī)劃才能滿足未來三年的發(fā)展速度。“兩年前，要搬一個庫房，只要提前三個月租賃和裝修就行。但剛建成的華東物流中心，我們花了10個月來規(guī)劃建設。在建的亞洲一號項目，我們至少得花兩年時間才能投入運營。”劉強東稱。

　　業(yè)內(nèi)似乎正在慢慢形成共識，一家B2C企業(yè)的本質(zhì)和傳統(tǒng)零售業(yè)并無二致，物流都是其價值鏈上最重要的一環(huán)。B2C的由輕變重，一方面是經(jīng)濟效益和用戶需求決定的，包括物流、倉儲、呼叫中心是否需要自建等;另一方面則是為了管理效率的提升，包括庫存精準率、訂單與財務管理、供應商管理等。銷售額做得越大，倉儲與物流便愈發(fā)重要。

　　在物流后臺具有優(yōu)勢的蘇寧面前，京東的投入可謂傾盡全力。畢竟，眼下國內(nèi)的物流體系遠遠跟不上電子商務的發(fā)展速度，“配送成了電子商務公司的核心業(yè)務”。B2C的物流操作比B2B復雜很多，需要重新構建場地、設備和人員，并重新設計揀貨、配貨、包裝等一系列流程。劉強東甚至認為，B2C公司發(fā)展下去實際就是個物流公司，正如“當今世界上最大的物流公司是沃爾瑪，而非DHL”。

　　奔跑在通向網(wǎng)絡沃爾瑪夢想的道路上，劉強東選擇了“倉庫決勝”的戰(zhàn)略方向�？梢灶A見的是，隨著規(guī)模的不斷擴張，倉儲物流就像B2C水桶的底座，決定了整個水桶的體積。