索芙特市場虧損原因

　　近日,索芙特2009年年報出爐,該公司2009年實現(xiàn)營業(yè)收入4.28億元,同比減少8.07%;凈利潤293.12萬元,同比下降61.28%;公司擬不進(jìn)行利潤分配,不實施公積金轉(zhuǎn)增,以彌補以前年度虧損。這家曾在中國日化市場上多次以概念營銷創(chuàng)下奇跡的老牌公司,近幾年遭遇了外資巨頭和三線品牌的夾擊,尤其是被后來者——霸王搶去了不少風(fēng)頭。業(yè)內(nèi)人士指出,品牌營銷上的乏力、渠道仍待轉(zhuǎn)型創(chuàng)新,是索芙特面臨的主要問題。

　　前后夾擊

　　“2009年索芙特的防脫發(fā)產(chǎn)品的市場份額被霸王占去了不少,在大賣場尤為明顯。”品牌營銷專家于斐告訴本報記者。

　　就在霸王以成龍為代言人的廣告鋪天蓋地之時,索芙特于2006年請來李連杰代言。雙方在防脫洗發(fā)產(chǎn)品上的對壘由此升級。

　　“但隨后在霸王的廣告、事件營銷、公益營銷的綜合造勢下,索芙特顯得很乏力,一直沒拿出什么好招數(shù)。”于斐說。

　　“本來是索芙特首先推出'中藥防脫’概念,卻在宣傳時沒有抓住'中藥’這一關(guān)鍵點,反而讓霸王以'中藥世家’搶了個頭彩。”品牌研究專家王新業(yè)對《華夏時報》表示,雖然索芙特后來提出了“現(xiàn)代漢方”的概念,但很多消費者認(rèn)為這只是玩了一個文字游戲,和霸王沒有什么區(qū)別。

　　搶“防脫”這一細(xì)分市場的日化企業(yè)不止霸王一家。太陽神、采樂、名人、迪彩、章光101等國內(nèi)品牌都在與索芙特分食這一細(xì)分市場。外資品牌也于2006年加入了這一市場的競爭。寶潔在潘婷和飄柔兩款核心產(chǎn)品上推出了防掉發(fā)概念,其飄柔漢草防掉發(fā)洗發(fā)露的零售價甚至低于競爭品牌30%以上。

　　“索芙特這樣的二線品牌就顯得很吃力,終端費用居高不下,利潤不斷被攤薄,甚至被迫慢慢從大賣場退出。”化妝品業(yè)知名營銷專家石敬輝告訴本報記者,在業(yè)內(nèi),寶潔、歐萊雅、聯(lián)合利華這樣的外資巨頭被稱為一線品牌,年銷售額在3億元以上的國內(nèi)品牌統(tǒng)稱為二線品牌。而二線品牌腹背受敵、紛紛尋求轉(zhuǎn)型,已成為不爭的事實。

　　于斐表示,索芙特如今面臨的是“前有狼后有虎”的局面。一面是隆力奇等這樣的國內(nèi)品牌通過直銷渠道在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場打開銷路,這恰是索芙特沒有深耕的地方;另一面是寶潔、聯(lián)合利華等開始渠道下沉,在二、三線城市打市場,搶占索芙特的地盤。

　　概念營銷并非“一招鮮”

　　其實,霸王所倚重的“概念營銷”原本一直是索芙特的專長。

　　1994年,索芙特海藻減肥香皂的推出被視為其概念營銷的開端。1998年,索芙特又以首創(chuàng)的“木瓜”概念在洗面奶市場名聲大噪。到2001年,索芙特以周迅代言打出了袪斑系列,并推出了負(fù)離子洗發(fā)露、雙效防曬露、韓國白雪蓮霜露,對減肥產(chǎn)品作了進(jìn)一步的細(xì)分。隨后的索芙特推出的防脫育發(fā)香波,更是創(chuàng)造過單品銷售過億的奇跡。

　　有專家認(rèn)為,索芙特很好地將保健品概念營銷的方式運用到了日化行業(yè),差異化策略是其能快速發(fā)展的關(guān)鍵原因。

　　但于斐指出,在主打概念營銷的日化企業(yè)越來越多時,索芙特在每個細(xì)分市場中的份額都在被吞噬。

　　“霸王不僅搶了概念營銷的風(fēng)頭,還拿來了家電業(yè)的'顧問式營銷’搶奪市場。”王新業(yè)告訴記者,被稱為“霸王花”的霸王產(chǎn)品終端促銷員,一度成為其在賣場的殺手锏。也就是促銷員通過給消費者提供專業(yè)指導(dǎo)意見,傳播中藥“養(yǎng)護”信息,有效地培育了市場。此外,霸王在終端還專為各大賣場量身定做促銷物料,細(xì)微之處都滲透了營銷之道。

　　于斐認(rèn)為,在這些花樣翻新的市場競爭中,索芙特的創(chuàng)新腳步反而慢了下來,推廣力度也顯得較弱。

　　渠道尷尬

　　索芙特在年報中表示,2009年受金融危機影響,化妝品消費市場競爭激烈,公司銷售收入減少,產(chǎn)能過剩。公司為了保證產(chǎn)品銷售,加大產(chǎn)品出廠售價的折讓,導(dǎo)致盈利同比大幅下降。

　　石敬輝也認(rèn)為:“索芙特2009年利潤下滑,很可能是為快速占領(lǐng)市場而讓利給經(jīng)銷商導(dǎo)致的。”而這背后是索芙特多年在渠道上的尷尬處境。

　　石敬輝告訴本報記者,在相當(dāng)長的一段時間里,索芙特和許多二線品牌一樣,把主流渠道定位于大賣場。除了難以匹敵外資品牌,索芙特還遭遇了三線品牌的攻勢。

　　二線品牌通常是按零售價的6.5折供貨給經(jīng)銷商,由廠家設(shè)立的辦事處派駐銷售人員管理大賣場,并全額支付大賣場的進(jìn)場費用、導(dǎo)購工資、促銷推廣等主要費用,經(jīng)銷商只承擔(dān)物流配送職能。但三線品牌大多是按零售價3折供貨,除了支持一部分進(jìn)場費用外,其他費用則是由經(jīng)銷商先墊付,再按經(jīng)銷商回款比例進(jìn)行核銷。這樣一來,廠家的經(jīng)營風(fēng)險就大大降低了。

　　此外,索芙特還喪失了一些有潛力的渠道,比如包場模式。所謂包場模式,是指由經(jīng)銷商來承包超市的整個日化區(qū)的經(jīng)營模式。因為包場需要經(jīng)銷商支付給超市高額包場費和高額扣點,而二線品牌出貨折扣高,所以無法操作,最終形成了三線品牌在包場渠道一統(tǒng)天下的局面。

　　“索芙特本來寄希望于發(fā)動廣告攻勢來打通流通市場,比如2003年張柏芝代言的產(chǎn)品在70多個頻道買入了十多億的廣告時段,但收效并不理想。這也為索芙特日后決心渠道轉(zhuǎn)型埋下了伏筆。”石敬輝說。

　　到2007年,索芙特終于由廠家直營終端改為借助經(jīng)銷商操作終端,價格折扣下浮。石敬輝說:“這被業(yè)內(nèi)稱為是'二線品牌,三線政策’。”

　　在傳統(tǒng)渠道之外,索芙特很早就開始嘗試網(wǎng)絡(luò)銷售,開網(wǎng)店。索芙特把這套從1998年就開始的網(wǎng)絡(luò)渠道建設(shè)稱為是“銷售高速公路”,索芙特曾宣稱“只需23天,索芙特的任何一款產(chǎn)品就可以走遍全中國”。

　　但于斐認(rèn)為:“電子商務(wù)一直是日化行業(yè)頗有爭議的業(yè)態(tài),到目前為止還是處于市場摸索期,并不是行業(yè)的真正盈利點。”

　　石敬輝也表示,日化企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)銷售歷來是有價無市,銷量很有限。

　　“索芙特應(yīng)當(dāng)嘗試拓展新的渠道模式,比如通過自建專賣店來樹立專業(yè)化的品牌形象。”于斐說,如何在細(xì)分市場與企業(yè)優(yōu)勢資源中找到新的嫁接點,是索芙特日后需要思考的議題。