聯(lián)街網(wǎng)訊：“2009年11月底，海爾地產(chǎn)集團將正式注冊成立，這標(biāo)志著地產(chǎn)業(yè)務(wù)在海爾集團的崛起。”海爾地產(chǎn)董事長盧鏗對本報稱，2009年海爾地產(chǎn)實現(xiàn)了4倍速的發(fā)展，銷售收入為50億元，利潤接近5億元，有望成為山東最大的地產(chǎn)公司，進入與首創(chuàng)、萬通相當(dāng)規(guī)模的“第二方陣”。
盧鏗進入海爾地產(chǎn)已兩年。這兩年用盧鏗自己的話來說是，“人生中徹底自我顛覆的一個時期”。
兩年前，海爾總裁張瑞敏邀請盧鏗擔(dān)任海爾地產(chǎn)董事長。盧鏗經(jīng)歷了將海爾制造業(yè)的精細化管理與房地產(chǎn)粗放式經(jīng)營融合重塑的艱難轉(zhuǎn)身。
海爾新的增長極
一直以來，海爾有著過千億的收入，始終在追求更高的利潤。如今，地產(chǎn)正在成為海爾集團主業(yè)之外另一大利潤增長極。
盧鏗表示，目前海爾地產(chǎn)在整個海爾集團持續(xù)成長率、銷售利潤率和內(nèi)部拉動率均排名靠前。預(yù)計明年海爾地產(chǎn)將實現(xiàn)銷售額80億元，后年銷售額可達120億元。
按照盧鏗的設(shè)想，海爾地產(chǎn)計劃三年內(nèi)進入地產(chǎn)業(yè)第一軍團之列。
盧鏗曾是上實發(fā)展的總裁，在地產(chǎn)界，被稱為“地產(chǎn)新文化運動”的首倡者。其祖父是中國近代四大實業(yè)家之一“一代船王”盧作孚。
也許是盧鏗文化經(jīng)營地產(chǎn)的理念得到張瑞敏的認(rèn)同，2007年，張瑞敏邀請盧鏗加盟運作海爾地產(chǎn)。
在與張瑞敏首次見面時，盧鏗驚奇的是，張瑞敏能悉數(shù)其祖父盧作孚的往事，張不但能講出許多連盧鏗本人也未知曉的祖父事跡，還能信口說出盧作孚的許多語錄。
原本57歲的盧鏗已有 “卸甲歸田”的想法，但被張瑞敏個人魅力所折服，他當(dāng)即同意與海爾簽署8年的合約。
不過，盧鏗進入海爾、海爾涉足地產(chǎn)并不為人所看好。郎咸平曾經(jīng)斷言，海爾做地產(chǎn)意味著中國制造業(yè)的沒落。有人也提醒盧鏗，大凡主業(yè)背景不是地產(chǎn)的地產(chǎn)企業(yè)很難做大。青島的一位開發(fā)商老總更是斷言，盧鏗在海爾干不過半年就會離開。
痛苦的顛覆
海爾地產(chǎn)成立于2002年，盧鏗剛剛來到海爾時，地產(chǎn)公司僅是附屬在海爾金融集團下的一家小企業(yè)，只有青島三個限價房項目和三個中檔商品房項目。海爾地產(chǎn)即使在當(dāng)?shù)匾仓皇嵌髌髽I(yè)。
盧鏗上任后，首要難題是，如何迅速建立一支專業(yè)的企業(yè)團隊。因為2007年11月，海爾地產(chǎn)參與競標(biāo)的濟南全運村項目即將開標(biāo)。
當(dāng)時海爾地產(chǎn)有資金無團隊，為了爭取全運村項目，海爾地產(chǎn)與綠城實現(xiàn)了一次“閃婚”。雙方從第一次接觸到簽署合作協(xié)議，只用了半個月的時間。海爾地產(chǎn)主要負(fù)責(zé)項目的融資、銷售，而專業(yè)規(guī)劃、產(chǎn)品的設(shè)計、施工等則依靠綠城的專業(yè)團隊。
11月2日，海爾地產(chǎn)與綠城成功獲得全運村項目。當(dāng)時，這個項目曾被認(rèn)為“不可能完成”的任務(wù)——整個項目建筑面積138萬平方米，有效工期只有一年零七個月。當(dāng)時海爾地產(chǎn)只有三級資質(zhì)，盧鏗認(rèn)為，能獲得這個項目很大程度上是海爾的品牌和聲譽發(fā)揮了作用。他對當(dāng)?shù)卣賳T表示，海爾接項目，政府可以完全放心。
不過，借用綠城的團隊，并不能解決海爾地產(chǎn)的人才緊缺問題。于是，盧鏗通過“人找人”的方式，組建專業(yè)團隊。讓新加盟的骨干大量物色熟悉的管理人員，一時間海爾地產(chǎn)人數(shù)激增。2009年，海爾地產(chǎn)在天津、濟南、太原等地共有9個項目推進，項目第一負(fù)責(zé)人均來自一線大城市，近百名管理人員實現(xiàn)了本地化。
大型制造企業(yè)進軍地產(chǎn)屢見不鮮，但海爾集團卻有著獨特的優(yōu)勢。
海爾家電、家具、衛(wèi)浴、櫥柜等產(chǎn)品可直接與地產(chǎn)業(yè)務(wù)集成出售；海爾的工業(yè)舊區(qū)、物流園、外地工業(yè)園可提供土地；海爾的商業(yè)銀行、證券公司、壽險業(yè)務(wù)，可源源不斷向海爾地產(chǎn)輸送現(xiàn)金流。
盧鏗認(rèn)為，海爾各個產(chǎn)業(yè)鏈條均可向地產(chǎn)輸送資源，而一旦地產(chǎn)做大，反過來又可拉動海爾各個產(chǎn)業(yè)。
不過，海爾給盧鏗帶來的并非都是拿來即用的資源。海爾制造業(yè)多年來形成了獨特企業(yè)文化與管理體系，它們與傳統(tǒng)地產(chǎn)模式也發(fā)生著激烈的碰撞。這一度讓盧鏗感到痛苦。
盧鏗有著19年的房地產(chǎn)經(jīng)驗，形成了一套既有的固定運作模式。最初他認(rèn)為，房地產(chǎn)與制造業(yè)在流程模式、利潤空間、管理方法、創(chuàng)新要求、成本結(jié)構(gòu)、競爭形式等方面有著太多的區(qū)別。盧鏗坦言，當(dāng)時他總想“跳出”海爾的強勢文化和管理體系。
但是，正因為地產(chǎn)與海爾其他業(yè)務(wù)相關(guān)性最高，海爾制造業(yè)文化與管理卻時時處處影響著地產(chǎn)業(yè)務(wù)。一座樓盤的毛病較多，對有些地產(chǎn)商來說可能是習(xí)以為常的事情。但海爾制造業(yè)卻追求產(chǎn)品零缺陷，更不允許產(chǎn)品問題對海爾品牌有絲毫影響。這讓他經(jīng)常自問：制造業(yè)背景究竟好不好？地產(chǎn)如何才能融入海爾？
盧鏗不得不重新審視地產(chǎn)與制造業(yè)間的關(guān)系。他逐漸發(fā)現(xiàn)，房地產(chǎn)利潤較高，企業(yè)的管理一直比較粗放。而制造業(yè)的競爭激烈，逼迫企業(yè)管理更嚴(yán)格、項目運作更精細，創(chuàng)新需求更迫切。傳統(tǒng)地產(chǎn)的運營方式在海爾文化和管理體制下根本無法延續(xù)。
“這是我一生中徹底自我顛覆的一段時光，整個過程從痛苦到快樂。”盧鏗說，“隨著對海爾不斷了解，我意識到，海爾地產(chǎn)成功的關(guān)鍵在于對海爾管理、文化思想的理解和運用。”
隨后，海爾的管理制度——OEC管理、日清、T模式、人單酬合一、人損合一、戰(zhàn)略績效、第一競爭力、市場鏈效益、自主經(jīng)營體等逐漸被引入海爾地產(chǎn)。制造業(yè)精細化管理不斷向規(guī)劃、涉及、施工、監(jiān)理等環(huán)節(jié)滲透。
獨特的商業(yè)模式
張瑞敏曾不止一次地對盧鏗表示，“希望海爾的地產(chǎn)不是簡單地賣房子”。盧鏗明白，要實現(xiàn)這個要求，從他本人到海爾地產(chǎn)必須進行“脫胎換骨”的創(chuàng)新。
在海爾集團一次會議上，張瑞敏表示，海爾地產(chǎn)沒有必要去開發(fā)普通的純住宅類項目，也沒有必要與同行們以競價的方式爭搶土地。海爾地產(chǎn)應(yīng)當(dāng)充分利用海爾品牌和綜合優(yōu)勢，為地方政府“貼金”，為海爾集團“爭金”，并集成有效資源。
張瑞敏的話讓盧鏗意識到，海爾的追求絕不是單純的爭土地、造高樓和賣房子，而是要在戰(zhàn)略定位、企業(yè)理念、價值追求、組織架構(gòu)等多個方面去創(chuàng)新。由此催生出海爾地產(chǎn)獨特的商業(yè)模式——完成地方政府希望推行的經(jīng)濟文化事業(yè)，爭取特殊的開發(fā)機會和傾向性的政策條件，形成樣板工程并加以推廣。
從2008年到2009年，海爾地產(chǎn)在青島、濟南、天津、太原等城市獲得了9個項目。2010年還將有十多個項目陸續(xù)開工。這些項目無一是競拍獲得的，均是憑借海爾的品牌、以推動城市發(fā)展為宗旨的政府合作項目。有著獨特的商業(yè)模式，盧鏗表示，海爾拿地的優(yōu)勢要超過萬達。
經(jīng)過對傳統(tǒng)地產(chǎn)觀念的顛覆、對海爾文化的重新認(rèn)識，盧鏗創(chuàng)造出“第九代商業(yè)”的概念。“第九代商業(yè)”屬街區(qū)型商業(yè)建筑系統(tǒng)，集街邊商鋪、休閑院落、購物中心為一體，類似上海新天地，與萬達商業(yè)模式(高層住宅與箱體形商業(yè)裙房相結(jié)合)有著明顯的差異。
事實上，2009年海爾地產(chǎn)在建的9個項目中大部分均是盧鏗“第九代商業(yè)”創(chuàng)新模式的嘗試。
2009年，被盧鏗認(rèn)為是海爾地產(chǎn)的一個“分水嶺”。年底前，以往的幾個“舊項目”已相繼建完和售畢，海爾地產(chǎn)將要開始的是一系列新項目和新機會。而盧鏗自己也從自我顛覆的痛苦中解脫出來。
在不久前，張瑞敏給盧鏗的批示中再次引用了其祖父盧作孚的一段話——“最快慰的是且創(chuàng)造、且欣賞、且看公眾欣賞。”而盧鏗也將這句話作為他和海爾地產(chǎn)的座右銘。
