星巴克擰毛巾

　　“對(duì)星巴克來(lái)說(shuō)，既不想犧牲品質(zhì)，又要提高利潤(rùn)率，不啻為一場(chǎng)革命，”一位星巴克中國(guó)員工說(shuō)，“‘利潤(rùn)’這個(gè)字眼以往在公司的核心價(jià)值觀中是排在最后一位的。”

　　事實(shí)上，星巴克近30年的歷史，是一部在顧客體驗(yàn)和控制成本之間尋找平衡點(diǎn)的漫長(zhǎng)歷史。

　　在初建立之時(shí)，星巴克無(wú)疑把顧客體驗(yàn)放在第一位，但在高速擴(kuò)張的10年里，星巴克的種種變革多少都在為迅速擴(kuò)張和降低成本服務(wù)：比如，他們添置更自動(dòng)化的濃縮咖啡機(jī)、提前研磨并嚴(yán)密包裝好的咖啡豆（這一點(diǎn)和現(xiàn)在的麥當(dāng)勞咖啡如出一轍）、在店里放置數(shù)量有限的舒適軟椅座位和更少的地毯等等……這些舉措不可避免地會(huì)對(duì)顧客體驗(yàn)造成影響。

　　因此，舒爾茨重回星巴克后，重視顧客體驗(yàn)的議題重占上風(fēng)。為此，舒爾茨大舉關(guān)店：其目的一是為了止損，二是試圖將精力資源騰挪出來(lái)，在星巴克內(nèi)部進(jìn)行“復(fù)興咖啡”的改革。從2008年開(kāi)始，他大量投資在員工服務(wù)培訓(xùn)、顧客體驗(yàn)和店內(nèi)的設(shè)備改造上：比如在美國(guó)店內(nèi)為滴濾式咖啡現(xiàn)場(chǎng)研磨咖啡豆，并為任何參與星巴克儲(chǔ)值卡注冊(cè)的顧客提供免費(fèi)的滴濾式續(xù)杯和拿鐵升級(jí)，以及兩小時(shí)的wi-fi服務(wù)；在中國(guó)，顧及到人們喜歡熱食，星巴克在各個(gè)店里添置了烤箱。

　　“烤過(guò)的食品比過(guò)去用微波爐加熱的味道好很多。”一個(gè)店員說(shuō)。很多中國(guó)顧客過(guò)去不愿意在星巴克吃早餐是因?yàn)椴幌矚g吃冷的三明治，烤箱使得星巴克新推出的可以加熱食用的早午餐品種“賣(mài)得很好”。

　　在不少人看來(lái)，舒爾茨的舉措固然充滿勇氣，但他的方法卻是在金融危機(jī)時(shí)對(duì)公司的成本結(jié)構(gòu)和管理的巨大挑戰(zhàn)：在全球，他添置的一種風(fēng)味更好的滴濾咖啡機(jī)讓咖啡制作者在過(guò)程中花費(fèi)了更多精力和時(shí)間；通過(guò)給那些注冊(cè)了星巴克儲(chǔ)值卡的人免費(fèi)升級(jí)拿鐵，公司在每杯飲料上要損失30到70美分。這一形勢(shì)使得2008年11月6日上任的首席財(cái)務(wù)官Troy Alstead很快提出了改革星巴克公司成本結(jié)構(gòu)全年4億美元的成本縮減計(jì)劃。

　　Troy Alstead關(guān)于4億美元的成本削減計(jì)劃包括了削減員工成本，以及壓縮管理及采購(gòu)成本。為了節(jié)約成本，星巴克開(kāi)始在全球?qū)ふ倚詢(xún)r(jià)比更好和更可靠的供應(yīng)商。比如，中國(guó)星巴克的糕點(diǎn)供應(yīng)來(lái)自廣東東莞，奶制品來(lái)自八喜（在過(guò)去的供應(yīng)商蒙牛卷入三聚氰胺丑聞后，全中國(guó)的星巴克迅速更換了所有的奶制品）。除此之外，星巴克還將提高各區(qū)域本土采購(gòu)的比例。

　　在2009年第一季度，盡管星巴克各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)乏善可陳，但Troy Alstead的成本削減卻成了亮點(diǎn)——星巴克成本削減了1.2億美元，大幅超出了此前制定的節(jié)省1億美元的目標(biāo)。星巴克在季報(bào)中為接下來(lái)的財(cái)季制定了更為激進(jìn)的成本削減目標(biāo)，下一財(cái)季，成本要削減1.5億美元，整個(gè)2009財(cái)年，星巴克希望能夠省下5億美元。