但對星巴克北京的店長們來說，他們更感興趣的是麥咖啡（McCafe）咖啡店——在國外，它才是被業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為能與星巴克抗衡的業(yè)態(tài)。

　　麥咖啡（McCafe）1993年誕生于澳大利亞，它可以以獨(dú)立咖啡店形式出現(xiàn)，也可以和麥當(dāng)勞甜品站一樣分立快餐店的兩個角落之一——這是麥當(dāng)勞試圖為歐美顧客營造咖啡館氣氛的一種特殊業(yè)態(tài)。在麥咖啡的角落里，麥當(dāng)勞不但添置了高端咖啡機(jī)為顧客現(xiàn)場研磨咖啡豆，提供各類咖啡飲品，還出售一些與之搭配的食物。由于歐美咖啡文化盛行，麥咖啡又在價格上低于星巴克，這個業(yè)態(tài)隨之成為星巴克強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)者。

　　有統(tǒng)計(jì)顯示，在德國1200家麥當(dāng)勞餐廳中，將近一半設(shè)有麥咖啡；在俄羅斯和意大利，也有近20％的麥當(dāng)勞餐廳可見麥咖啡的蹤跡；2009年3月，麥當(dāng)勞明確表示，將在美國其60％的分店中設(shè)立麥咖啡。

　　但在中國，麥咖啡只在北京等5個城市里有試點(diǎn)——在北京，僅有的兩家麥咖啡一家開設(shè)在東南三環(huán)雙井店中，一家則在首都機(jī)場T3航站樓。當(dāng)雙井店的麥咖啡開始為顧客提供現(xiàn)場研磨咖啡豆煮制的咖啡時，星巴克不少店長們和“咖啡大師”（星巴克內(nèi)部會給對咖啡有特殊了解和熱情的店員授予這個頭銜）早已警覺，紛紛抽出私人時間前去光顧。

　　“公平地說，味道不錯。”一位咖啡大師評價說,“因?yàn)槭乾F(xiàn)場研磨咖啡豆煮制，因此（咖啡）口感和味道都比在麥當(dāng)勞店里賣的鮮煮咖啡有很大進(jìn)步。”

　　這里需要澄清的概念是，麥當(dāng)勞目前在中國的7個城市里大肆推廣的“鮮煮咖啡”是用磨好的咖啡粉送到各店現(xiàn)場煮制的一款產(chǎn)品。而麥咖啡（McCafe），價格也高于各個店的“鮮煮咖啡”（小杯7塊，大杯8塊），要接近20元左右。

　　“因此，很難想象，麥當(dāng)勞推出一款鮮煮咖啡會和星巴克發(fā)生任何正面競爭。”一位星巴克店長說，“至少在中國的情況是這樣。”

　　中國無戰(zhàn)事

　　麥當(dāng)勞推出的鮮煮咖啡目前和星巴克咖啡在中國涇渭分明：就產(chǎn)品來說，前者不到10元，由咖啡粉煮制，后者普遍高于20元，是在店里用咖啡豆現(xiàn)場研磨制作。如果拋開麥當(dāng)勞在5個城市中試點(diǎn)的“麥咖啡”業(yè)態(tài)不提，前者僅是其快餐店飲料單中的一個新產(chǎn)品，后者則是津津樂道于營造創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨(Howard Schultz)所提出的“第三空間”概念的咖啡館；前者要求員工能在210秒鐘內(nèi)滿足一個顧客的所有要求，然后立刻轉(zhuǎn)向其他人，后者則力求與顧客發(fā)生情感聯(lián)系，強(qiáng)調(diào)“熟客文化”——這種獨(dú)特的經(jīng)營模式，是星巴克從1980年代開始能夠迅速風(fēng)靡全球的基石之一。

　　星巴克在國外的困境并非起始于麥當(dāng)勞，而要?dú)w結(jié)于“自亂陣腳”。從2008年開始，星巴克業(yè)績急速下滑。最新公布的星巴克2009年第一季度報告顯示，該公司利潤降至6430萬美元，跌幅高達(dá)69％。深究其業(yè)績大跌的原因，2008年重新回到公司執(zhí)掌CEO大權(quán)的舒爾茨承認(rèn)，這一切不能全部歸結(jié)于經(jīng)濟(jì)危機(jī)。

　　在過去的10年里，星巴克為自己漂亮的財務(wù)報表、充足的現(xiàn)金以及一路向上的股價所“激勵”，從1000家店迅速擴(kuò)張到了13000家店，導(dǎo)致“星巴克體驗(yàn)”被過度平庸化和商業(yè)化。并且，由于開店過于密集，星巴克在美國重蹈麥當(dāng)勞在上個世紀(jì)八九十年代的覆轍，出現(xiàn)了“自己打自己”的情況，導(dǎo)致不少盲目擴(kuò)張的單店利潤率和銷售額大跌。早在2007年，目睹一名駕駛者一次性購買了11杯星巴克咖啡后驅(qū)車離去，舒爾茨就意識到了危機(jī)所在：假如沒有了“熟客文化”，星巴克與麥當(dāng)勞咖啡并無區(qū)別，而后者在成本和利潤方面的控制力遠(yuǎn)好過星巴克。

　　為了扭轉(zhuǎn)這一局面，2008年，舒爾茨宣布關(guān)閉歐美的600家門店。2009年，他再次決定關(guān)閉300家業(yè)績不好的門店，并裁減近7000名員工。此外，舒爾茨將全球新店開張的速度降低了近30％，這些舉措的目的一是改善財務(wù)狀況，二是要將資源騰挪到“復(fù)興星巴克”計(jì)劃中去——提高顧客體驗(yàn)的風(fēng)氣在星巴克里重新占據(jù)上風(fēng)。

　　“但在中國，星巴克目前既無裁員計(jì)劃也沒有放慢發(fā)展速度的打算。”星巴克大中華區(qū)總裁王金龍?jiān)?009年4月接受記者采訪時說，“在中國市場，星巴克的首要任務(wù)仍舊是擴(kuò)張，我們需要讓更多的人接受它所代表的文化。” 星巴克在中國發(fā)展穩(wěn)健的原因之一是因?yàn)橹袊�尚未被�?jīng)濟(jì)危機(jī)嚴(yán)重波及，其次，它在中國開店的數(shù)目和速度（在26個城市里擁有350家店面）十分慎重。