看起來消費者的偏好，似乎與重情境、偏高價、客制化的星巴克背道而馳，不過，徐光宇卻認為這個結果讓他吃了定心丸，“我不怕事實真相對星巴克不利，而是怕不知道問題出在哪里。” 

　　徐光宇坦言，當然想過降價迎戰(zhàn)，不過一方面與星巴克品牌形象不符，降了價，也不可能再回頭。 

　　“星巴克本來在藍海怡然自得，卻無端被卷進紅海，我們必須趕快重新回到藍海，”徐光宇明白，想要區(qū)隔星巴克與平價咖啡，又能響應消費者的需求，唯有提供物超所值的消費體驗。 

　　再逆轉 靠革新營銷流程 

　　2007年10月，徐光宇就推出“新、速、實、簡”概念為主軸的新生活運動。實際的行動落實在創(chuàng)新的營銷手法，只要顧客帶朋友一起消費，就可以獲得第二杯免費的熟客券。 

　　至于星巴克最為人詬病，因為客制化服務造成門市大排長龍的問題，也在改善作業(yè)流程后解決。 

　　改革的成績也反映在業(yè)績的消長。本來平價咖啡的成長，和星巴克的衰退，即將在2007年第四季呈現(xiàn)交叉狀態(tài)，在徐光宇推動新生活運動不久后，轉而微幅平行分道。 

　　徐光宇興奮地向徐重仁報告，“我已經(jīng)有贏的把握，請再給我半年的時間。”果不其然，2008年既有店營收真的成長了4％。 

　　事實上，2006年后連兩年的衰退，并不是統(tǒng)一星巴克的第一次。 

　　徐光宇猶記，2000年5月，他當著統(tǒng)一超商所有董事的面，向他們報告統(tǒng)一星巴克三年即轉虧為盈，小賺500萬的好消息。