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不賣平價咖啡 臺灣星巴克如何逆勢增11%
LinkMall.Cn 2009-06-25 遠見雜志  王一芝 評論

  看起來消費者的偏好,似乎與重情境、偏高價、客制化的星巴克背道而馳,不過,徐光宇卻認為這個結果讓他吃了定心丸,“我不怕事實真相對星巴克不利,而是怕不知道問題出在哪里。” 

  徐光宇坦言,當然想過降價迎戰(zhàn),不過一方面與星巴克品牌形象不符,降了價,也不可能再回頭。 

  “星巴克本來在藍海怡然自得,卻無端被卷進紅海,我們必須趕快重新回到藍海,”徐光宇明白,想要區(qū)隔星巴克與平價咖啡,又能響應消費者的需求,唯有提供物超所值的消費體驗。 

  再逆轉 靠革新營銷流程 

  200710月,徐光宇就推出“新、速、實、簡”概念為主軸的新生活運動。實際的行動落實在創(chuàng)新的營銷手法,只要顧客帶朋友一起消費,就可以獲得第二杯免費的熟客券。 

  至于星巴克最為人詬病,因為客制化服務造成門市大排長龍的問題,也在改善作業(yè)流程后解決。 

  改革的成績也反映在業(yè)績的消長。本來平價咖啡的成長,和星巴克的衰退,即將在2007年第四季呈現(xiàn)交叉狀態(tài),在徐光宇推動新生活運動不久后,轉而微幅平行分道。 

  徐光宇興奮地向徐重仁報告,“我已經(jīng)有贏的把握,請再給我半年的時間。”果不其然,2008年既有店營收真的成長了4%。 

  事實上,2006年后連兩年的衰退,并不是統(tǒng)一星巴克的第一次。 

  徐光宇猶記,20005月,他當著統(tǒng)一超商所有董事的面,向他們報告統(tǒng)一星巴克三年即轉虧為盈,小賺500萬的好消息。 

  當天到場的高階主管還包括了當時的統(tǒng)一集團董事長高清愿、總裁

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責任編輯:筱悠

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