在療傷中變局

　　2000年至2004年中，妮維雅不僅在自我“療傷”，還做到了贏利。具有諷刺意義是，轉型成獨資的當年，也就是2000年，妮維雅從當初的年銷售額只有2200萬，首次突破了年銷售額1億大關，接下來，就一直保持45%的銷售增長率。

　　那么，究竟張鵬飛在企業(yè)轉型中實施了哪些管理變局？

　　師夷長技以制夷

　　在青浦，張鵬飛規(guī)劃了企業(yè)三大發(fā)展機制：一是依托母公司技術，開拓產品線；二是收縮戰(zhàn)線，先期主打上海市場，再拓展其他城市；三是重組人力資源，建立“人尖”機制。

　　2000年以后，張鵬飛力主拓寬妮維雅只有臉部護理的單一產品線，引入了包括純氧系列在內的整體品牌形象。即使如此，張鵬飛也已意識到妮維雅位于領導地位的超市賣場通路，受到競爭對手威脅，那些比其更高端的品牌已不滿足于只有專柜，開始逐步搶占超市這個更大的渠道。

　　在1997年至2000年時期，張鵬飛日子并不好過，為了應對競爭困境，他不得不采取暫時退出除上海以外的所有市場，主力推廣品牌和渠道建設，在只有2200萬年銷售額的情況下，用其中的20%來投入上海地區(qū)的廣告，這項投入在2000年以后得到了回報。

　　其實，張鵬飛并不想讓自己變成職業(yè)狂，他的最好辦法就是推動企業(yè)的HR建設，為此在2000年以后，一方面主張“校園招聘”以解決基礎員工的來源，另一方面把中層管理人員送到德國總部拜爾斯道夫去學習。

　　妮維雅在中國的校園招聘已經持續(xù)了4年。2008年，妮維雅已在1萬多名大學生中挑選出了50多名優(yōu)秀畢業(yè)生。這一策略其競爭對手也在實施，但是妮維雅投入的范圍更大，2008年，張鵬飛領導的HR部門涉及了七大城市的核心大學。

　　另外，張鵬飛還通過管理考核，定期抽調中層員工外派考察和學習，張鵬飛很明白，即使妮維雅本土化也并不意味著降低國際人才的需求標準，而靠簡單的本土招聘顯然不夠，因此公司設立員工外派培訓預算。2008年，張鵬飛已授命多達11名中層員工至德國“留洋”。“師夷長技以制夷”，看起來，張鵬飛立志要把“跨文化”管理整合到底。