拜爾斯道夫在中國市場低調(diào)行走14年后，不僅要做個人護(hù)理品的老大，還要進(jìn)一步奪走洗發(fā)產(chǎn)品的市場份額，絲寶旗下?lián)碛兴拇笾�名品�?mdash;舒蕾、美濤、風(fēng)影、順?biāo)�等在目前國�?nèi)的年銷售額約200億元，并與寶潔、聯(lián)合利華三家瓜分了市場的70%，拜爾斯道夫入股絲寶，這一領(lǐng)域的競爭進(jìn)一步加劇。

　　妮維雅(上海)有限公司總經(jīng)理張鵬飛說到母公司這一策略的時候，表示拜爾斯道夫?qū)τ诟偁帉κ值膲毫σ呀?jīng)加大。

　　反過來，作為拜爾斯道夫第一張打向中國市場的牌—妮維雅是如何做到贏的？

　　成為獨(dú)資

　　實際上，在1997年擔(dān)任妮維雅(上海)總經(jīng)理之際，張鵬飛并沒有任何風(fēng)光與優(yōu)勢。因為當(dāng)時的妮維雅已嚴(yán)重虧損，銷售收入大約只有年2200萬人民幣，且品牌認(rèn)知度低，渠道狹窄，代理商因滯銷而退貨引起倉庫積壓，更嚴(yán)重的是企業(yè)管理體系混亂。

　　這個在上世紀(jì)的1913年曾經(jīng)風(fēng)靡上海乃至全國的品牌，難道自1950消失以后，1984年重返中國，卻又要在1997年以后因經(jīng)營不善再度撤離？

　　在全球市場擁有255個細(xì)分市場份額第一的拜爾斯道夫，是不會輕易讓出中國市場的。對此，張鵬飛深信不疑。

　　張鵬飛當(dāng)時給總部提議：妮維雅(上海)的問題主要集中在三個方面：一是合資性質(zhì)的體制不適合企業(yè)經(jīng)營自主；二是渠道戰(zhàn)線過于分散，管理成本過大；三是管理和經(jīng)營團(tuán)隊缺乏人才。

　　“我可以提出一攬子戰(zhàn)略計劃，但是需要拜爾斯道夫給我權(quán)力。”張鵬飛對《經(jīng)理人》說。

　　拜爾斯道夫執(zhí)行董事會自1945年以來就只有6名主席，高級管理層有著超乎尋常的穩(wěn)定。企業(yè)一直主張“Leading for Success(領(lǐng)導(dǎo)制勝)”。張鵬飛表示，其對于妮維雅在中國的戰(zhàn)略調(diào)整得以實施離不開總部的支持。

　　張鵬飛拿出一攬子戰(zhàn)略計劃中的首要核心就是：妮維雅(上海)要從合資轉(zhuǎn)向獨(dú)資，以便完成經(jīng)營體制改革。

　　關(guān)于1997年仍處于合資狀態(tài)的妮維雅，張鵬飛在自己的商業(yè)回憶中寫道：“這是一家與上海日化廠合資的企業(yè)，拜爾斯道夫占75%股份，當(dāng)初深圳才是設(shè)立企業(yè)的考慮方向，我的前任Dr. Axel Detz還不小心掉入人行道的沒有蓋子的窨井中，受傷頗重并失去門牙。算是為中國公司第一‘犧牲者’。”但是在1997年，張鵬飛卻要顛覆這一企業(yè)的體制。

　　張鵬飛認(rèn)為當(dāng)時的合資是一個“嘗試錯誤”，經(jīng)營體制只有計劃經(jīng)濟(jì)時代的模式，且合資工廠破敗，生產(chǎn)機(jī)器采用二手設(shè)備。