王興沒有自己的辦公室，工位與員工混在一起。
這位很接地氣的娃娃臉CEO，2004年就從美國回到清華大學(xué)東邊的海豐園寫代碼。
那個130平米的房子里，還有王慧文、賴斌強(qiáng)。他們一人一張折疊床，寫出了中國版的Twitter、Facebook，以及Groupon。
這其中，最讓外界所熟知就是中國版的Groupon——美團(tuán)。
美團(tuán)的野望
2011年8月，國內(nèi)自稱中國版的Groupon的團(tuán)購網(wǎng)站超過5000家。但1年之后，千團(tuán)大戰(zhàn)只剩下了美團(tuán)。
拒絕代理商模式、狂拜訪、狂上單，在這家網(wǎng)站的崛起中，我們看到了互聯(lián)網(wǎng)人接地氣的BD運(yùn)作。
這奠定了美團(tuán)未來10年的發(fā)展基礎(chǔ)。
到2013年，一家從高校發(fā)跡的外賣平臺已落地12城，并擁有員工200人。他的老板叫張旭豪。
當(dāng)年7月，王慧文找到張旭豪談了一下收購事宜。結(jié)果很明顯，雙方談崩，美團(tuán)于4個月后上線自有外賣業(yè)務(wù)。
王興還為這一次業(yè)務(wù)拓展找了個經(jīng)久不衰的理由，他說：
公司使命就是Eat Better，Live Better。從用戶需求出發(fā)，凡是吃喝玩樂相關(guān)的事情，美團(tuán)都應(yīng)該考慮。
由此，從團(tuán)購開始，王興開始在外賣、商旅、電影、酒店、休閑娛樂等領(lǐng)域撿硬幣。
沒有邊界的擴(kuò)展，當(dāng)然會迎來外界的評判。
有人說美團(tuán)是一個超級APP，這個流量池將威懾到阿里、騰訊；也有人說，這就是另一個樂視。
好兄弟程維估計(jì)也勸過。
他在接受《財(cái)經(jīng)》雜志采訪時(shí)就發(fā)表過這樣的觀點(diǎn)：
無邊界的擴(kuò)張，任何機(jī)會都抓，歷史上做成功的只有GE。但GE是工業(yè)時(shí)代的公司，依靠資本+組織力去贏。如今一家公司做太多橫向，又與一家投資公司有何區(qū)別？
縱向搞不定就搞橫向，這是中國特色的失敗。
程維就堅(jiān)定地搞縱向，下游是全球出行市場、中游是出行金融服務(wù)、上游是無人駕駛。
除了投資王興當(dāng)年沒收購到的競爭對手餓了么，理由是Uber搞了個Uber Eats。
到2017年情人節(jié)，王興約程維一起吃飯。當(dāng)天晚上，程維回到家才發(fā)現(xiàn)，這哥們搞了個美團(tuán)版的滴滴。
在這之前，他們一旦有點(diǎn)大動靜，都會在群里提前說一下的。那個只有3個人的群里，另一個人是字節(jié)跳動的張一鳴。
而次年4月，更是美團(tuán)出其不意擊敗了“滴滴+軟銀”財(cái)團(tuán)，以總價(jià)37億美元收購摩拜。
顯然，王興真正想找麻煩的人，不是好兄弟程維。幾年下來，美團(tuán)在外賣、電影、吃喝玩樂與出行方面，對標(biāo)的其實(shí)是阿里。
合并餓了么、口碑，更名飛豬旅游，扶持哈羅單車……阿里本地化生活服務(wù)也是聚焦“吃喝玩樂+出行”。
王興的野望不是滴滴這種互聯(lián)網(wǎng)小巨頭，而是大巨頭。
真實(shí)的美團(tuán)充電寶
2017年騰訊投資小電、阿里與來電合作，聚美優(yōu)品與街電合作，小米科技與怪獸充電合作，美團(tuán)也進(jìn)軍共享充電寶。
只可惜，當(dāng)年11月美團(tuán)充電寶項(xiàng)目就擱置，共享業(yè)務(wù)的重心轉(zhuǎn)移到收購摩拜上。
轉(zhuǎn)眼到2019年，TrustData數(shù)據(jù)顯示，街電、小電、怪獸充電、來電的市場份額分別為28.6%、27%、25.1%和15.6%，4家頭部企業(yè)占據(jù)90%以上市場份額。
這年末，“三電一獸”均宣布實(shí)現(xiàn)盈虧平衡或開始盈利。這成為共享經(jīng)濟(jì)模式中少數(shù)被跑通的，也是唯一大面積實(shí)現(xiàn)盈利的賽道。
共享充電寶的成本構(gòu)成是怎樣的？
? 支付手續(xù)成本占0.5%
? 倉儲物流成本占2%
?BD成本占10.5%
? 設(shè)備成本占15.4%
? 商戶入駐成本占46.8%
這是艾瑞咨詢的一組數(shù)據(jù)，算下來毛利能達(dá)到24.85%。
當(dāng)然，這些價(jià)格也與場景的封閉性關(guān)系更大，在普通商場1元/小時(shí)的充電寶，在KTV、高端會所等地方可能高達(dá)8元/小時(shí)。
來電科技CMO任牧就曾表示：
“整個行業(yè)有一個規(guī)律，共享充電寶1小時(shí)的定價(jià)，一般不會超過在這個場景內(nèi)或離開場景后，可以很方便獲取一瓶礦泉水的價(jià)格。”
比如電影院一瓶礦泉水雖然5-10元，但用戶走出電影院也能買到2.5元的礦泉水，所以這里的共享充電寶最多2元/小時(shí)。
以演唱會、體育賽事等購票場景就不一樣了。離開這個場景的成本可能很高，這里的共享充電寶漲價(jià)到8元/小時(shí)也合理。
但越封閉的場所，入駐成本也會隨之提升，與商家四六開的分賬機(jī)制也早在行業(yè)里出現(xiàn)。
由此看來，與商戶間的分成對共享充電寶的營收至關(guān)重要，而這恰是美團(tuán)的優(yōu)勢。
2019年8月，美團(tuán)宣布將在全國大規(guī)模重啟共享充電寶項(xiàng)目。
《鈦媒體》報(bào)道，到今年上半年，美團(tuán)共享充電寶業(yè)務(wù)在各大招聘網(wǎng)站上招人，其中銷售崗位覆蓋了全國100多座二三線城市，招聘人數(shù)是超千人規(guī)模。
同一時(shí)間，有報(bào)道顯示，為推廣充電寶業(yè)務(wù)，只要商家和美團(tuán)簽約共享充電寶，每人使用一次美團(tuán)點(diǎn)評的真實(shí)點(diǎn)擊量就會增加一次，用得越多餐廳的排名越靠前。
有業(yè)內(nèi)人士感嘆，這個服務(wù)推出后，感覺80%的餐飲店都會投奔美團(tuán)。
但也有商家直言，門店從外賣到收音機(jī)端口都是與美團(tuán)合作的，不敢不用美團(tuán)充電寶。
這些說法很快得到了美團(tuán)官方回應(yīng)，表示充電寶獨(dú)立運(yùn)營，餐飲店的排名和充電寶的使用完全無關(guān)。
今日頭條認(rèn)證作者《五環(huán)財(cái)經(jīng)》就曾做過電話采訪，一家湘菜館接受了美團(tuán)充電寶的入駐，每一筆訂單分成是70%。
這個數(shù)據(jù)拿到行業(yè)平均來看，幾乎就是美團(tuán)把所有的毛利都給了商家。
不賺錢只攪局，美團(tuán)就想和用戶交個朋友嗎？
美團(tuán)的規(guī)模邏輯
在與餓了么的斗爭中，我們能發(fā)現(xiàn)些許美團(tuán)的邏輯。
2013年，“千團(tuán)大戰(zhàn)”偃旗息鼓。美團(tuán)依靠5 000多名員工堅(jiān)守200個城市，并以160億元交易額斬獲53%的市場份額，實(shí)現(xiàn)盈利。
但這一年，收購餓了么不成，美團(tuán)放棄修養(yǎng)生息直接推出了外賣業(yè)務(wù)。
美團(tuán)CEO王興在多個場合曾提過，他是在圍繞著用戶需求走。
美團(tuán)的邊界，很可能就是用戶需求的邊界。
但團(tuán)餐的年輕人，同樣喜歡逛淘寶，王興為什么不做淘寶電商？他的回答是，這離用戶需求太遠(yuǎn)。
錨定用戶團(tuán)購需求，向外延伸尋找第二剛性需求，美團(tuán)外賣其實(shí)是一場相關(guān)性拓展。
王興不得不這樣去做，在以壟斷、贏家通吃為目的的互聯(lián)網(wǎng)競爭中，擴(kuò)張恐怕是每個企業(yè)的必選方向。
2013-2014年，兩者進(jìn)入重慶高校市場，“滿減”“特惠”等外賣成為學(xué)生們的最愛。一頓午餐，各種名目的優(yōu)惠抵消下來，最終可能免費(fèi)吃了一頓送上門的飯。
比價(jià)，也是時(shí)間充裕的大學(xué)生愿意去做的。打開兩家App，哪家便宜點(diǎn)哪家。
根據(jù)Trustdata統(tǒng)計(jì)，美團(tuán)外賣和餓了么2017年商家重合度達(dá)27.1%。而當(dāng)時(shí)市場，特別是在高校市場，商家重合度高達(dá)90%都有可能。
沒有現(xiàn)在的“二選一”，當(dāng)時(shí)的外賣市場，只要市場份額。
到2017年末，市場份額定格。美團(tuán)外賣市占率46.1%，而餓了么加上收購而來的百度外賣，市占率總計(jì)45.9%。
美團(tuán)后來居上。
此后半年，免費(fèi)的午餐再也沒有了，各種名目的優(yōu)惠被配送費(fèi)、餐盒費(fèi)等費(fèi)用增項(xiàng)所取代。
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