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外賣傭金爭議背后的真相:超八成支付騎手工資

  疫情之下,各行業(yè)都有損失,餐飲尤為如此,而在復工復產之際,外賣最先站出來,成為行業(yè)復蘇的重要抓手。在這個過程中,消費者繼續(xù)當吃貨,商家撐過了至暗時刻,副作用是傭金再度成了熱門話題。

  關于傭金到底爭的是什么?其實不外兩個疑問。

  傭金是硬成本,為何不可壓縮?

  財報顯示美團外賣去年的傭金總收入是496.6億,騎手總成本是410.4億,后者絕大部分是配送成本也就是騎手工資,也就是說外賣傭金超8成用于支付了騎手工資。相比較下,平臺使用費和技術服務費占比很少,而且通過財報可見,美團外賣2019年交易額為3927億元,通過傭金占比可以計算傭金率為12.6%,這和2018年相比基本沒有變化,由此可見美團外賣提高傭金的說法并不成立。

  過去幾年美團對單均騎手成本的控制一直卓有成效,但今年情況不樂觀,因為疫情影響配送效率,美團還不得不額外招聘45萬騎手。

  如果商家期望壓縮傭金,那就只有自建配送體系,比如麥樂送,因為麥當勞認為限時專送帶來的口碑足以回補配送成本,但這個KPI起點太高,大多數商家做不到。

  歐美外賣之所以做的起來,除了平臺只接入線上化意愿強烈且客單價又高商家,主要還是小費文化,Grubhub、Doordash外送員每單都有相當于訂單價格15%的小費。

  所以外賣實質上是一種由商家和用戶聯合買受的服務,最終向大流量平臺附集是必然的,單以配送而言,中國外賣的規(guī)模化已經把成本壓到極致。

  傭金是不是越低越好?能否規(guī)避?

  有商家抱怨傭金吃掉了利潤,但如果傭金低到不能平抑成本,平臺也就無法維持了,大家立馬回到堂食時代,一個只做堂食的商家今天是什么結局可想而知,況且低傭金并不必然帶來訂單,因為大家的成本都下降了,最終還是要拼營銷。

  有能力生產創(chuàng)新菜品的商家并不多,大多數商家都是同質化競爭,與其死盯著傭金,不如把精力轉到運營上,開源永遠比節(jié)流重要。

  平臺也一樣,美團一直是酒旅做盈利,外賣拼營收,疫情只是帶來了額外增量,并沒有改變這個基本態(tài)勢,傭金和成本始終是成正比的。

  所以,傭金是過路財神不是盈利手段,這應該是一個基本判斷。

  財報顯示,去年美團每個外賣訂單收入6.2元,成本5.11元,單均利潤只有1.17元,說明這是個規(guī)模生意,對比電商一目了然,2012年蔡崇信就說過,阿里所有部門的利潤率都在40%以上。外賣本質上是網店,有流量生意的特性,但線下拖著龐大的服務體系,想象空間只能來自于規(guī)模增長,而不是提高傭金改善利潤率。

  美團Food Platform戰(zhàn)略有兩個支點,一是供應鏈和B端創(chuàng)新,二是新模式、新業(yè)務的探索,前提是美團有能力幫助商家度過困難時期。

  這些在美團的一系列舉措上都有反映。

  比如推出4億元的“流量紅包”,給新商家7-14天的定向引流,還拿出每月1億元維護“老商家”,這還不算每月4億元的商家補貼。

  美團到店業(yè)務此前已經出臺了針對商家的傭金豁免計劃,到家業(yè)務從3月起也啟動了“商戶伙伴傭金返還計劃”,以不低于3-5%的比例返傭給優(yōu)質商家。

  當然美團不是慈善家也不是冤大頭,之所以拿出真金白銀“同甘共苦”,原因很簡單,更多的商家而不是更多的傭金才是美團的盈利手段,讓4.5億用戶和600多萬活躍商家有更多的交易機會才是美團關注的。

  這么說來,傭金當然就不存在無限拉高的可能了。

  傭金本質上是供需關系調節(jié)的,即便處于優(yōu)勢地位的平臺也不可能隨意改變,否則疫情期間所有商家都做到家,外賣平臺豈不是可以坐地起價,躺著賺錢?

  過去一年,有399萬騎手通過美團獲得收入,這么大團隊管理難度可想而知,無論傭金是否覆蓋成本,都不是值得羨慕的商業(yè)模式,比如這次疫情,美團不但沒有加收傭金,相反還要扶助商家。

  今年首季美團外賣大概率是預虧,畢竟到店全部轉化為到家還有一個過程,但多數投行仍然上調了美團的目標價,大致反映了市場的幾個觀察:

  1、疫情對消費的沖擊可能比預期的要弱,瑞銀報告就認為堂食目前已經恢復了50%,外賣已有75%,光大證券判斷二季度市場就會達到疫前水平。

  2、疫情的經濟影響仍在釋放,但外賣有復工率支撐,全國35個主要城市的復工率都在快速提升,其中商超、金融復工率都在8成以上。

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