疫情之下，各行業(yè)都有損失，餐飲尤為如此，而在復工復產之際，外賣最先站出來，成為行業(yè)復蘇的重要抓手。在這個過程中，消費者繼續(xù)當吃貨，商家撐過了至暗時刻，副作用是傭金再度成了熱門話題。
關于傭金到底爭的是什么?其實不外兩個疑問。
傭金是硬成本，為何不可壓縮?
財報顯示美團外賣去年的傭金總收入是496.6億，騎手總成本是410.4億，后者絕大部分是配送成本也就是騎手工資，也就是說外賣傭金超8成用于支付了騎手工資。相比較下，平臺使用費和技術服務費占比很少，而且通過財報可見，美團外賣2019年交易額為3927億元，通過傭金占比可以計算傭金率為12.6%，這和2018年相比基本沒有變化，由此可見美團外賣提高傭金的說法并不成立。
過去幾年美團對單均騎手成本的控制一直卓有成效，但今年情況不樂觀，因為疫情影響配送效率，美團還不得不額外招聘45萬騎手。
如果商家期望壓縮傭金，那就只有自建配送體系，比如麥樂送，因為麥當勞認為限時專送帶來的口碑足以回補配送成本，但這個KPI起點太高，大多數商家做不到。
歐美外賣之所以做的起來，除了平臺只接入線上化意愿強烈且客單價又高商家，主要還是小費文化，Grubhub、Doordash外送員每單都有相當于訂單價格15%的小費。
所以外賣實質上是一種由商家和用戶聯合買受的服務，最終向大流量平臺附集是必然的，單以配送而言，中國外賣的規(guī)模化已經把成本壓到極致。
傭金是不是越低越好?能否規(guī)避?
有商家抱怨傭金吃掉了利潤，但如果傭金低到不能平抑成本，平臺也就無法維持了，大家立馬回到堂食時代，一個只做堂食的商家今天是什么結局可想而知，況且低傭金并不必然帶來訂單，因為大家的成本都下降了，最終還是要拼營銷。
有能力生產創(chuàng)新菜品的商家并不多，大多數商家都是同質化競爭，與其死盯著傭金，不如把精力轉到運營上，開源永遠比節(jié)流重要。
平臺也一樣，美團一直是酒旅做盈利，外賣拼營收，疫情只是帶來了額外增量，并沒有改變這個基本態(tài)勢，傭金和成本始終是成正比的。
所以，傭金是過路財神不是盈利手段，這應該是一個基本判斷。
財報顯示，去年美團每個外賣訂單收入6.2元，成本5.11元，單均利潤只有1.17元，說明這是個規(guī)模生意，對比電商一目了然，2012年蔡崇信就說過，阿里所有部門的利潤率都在40%以上。外賣本質上是網店，有流量生意的特性，但線下拖著龐大的服務體系，想象空間只能來自于規(guī)模增長，而不是提高傭金改善利潤率。
美團Food Platform戰(zhàn)略有兩個支點，一是供應鏈和B端創(chuàng)新，二是新模式、新業(yè)務的探索，前提是美團有能力幫助商家度過困難時期。
這些在美團的一系列舉措上都有反映。
比如推出4億元的“流量紅包”，給新商家7-14天的定向引流，還拿出每月1億元維護“老商家”，這還不算每月4億元的商家補貼。
美團到店業(yè)務此前已經出臺了針對商家的傭金豁免計劃，到家業(yè)務從3月起也啟動了“商戶伙伴傭金返還計劃”，以不低于3-5%的比例返傭給優(yōu)質商家。
當然美團不是慈善家也不是冤大頭，之所以拿出真金白銀“同甘共苦”，原因很簡單，更多的商家而不是更多的傭金才是美團的盈利手段，讓4.5億用戶和600多萬活躍商家有更多的交易機會才是美團關注的。
這么說來，傭金當然就不存在無限拉高的可能了。
傭金本質上是供需關系調節(jié)的，即便處于優(yōu)勢地位的平臺也不可能隨意改變，否則疫情期間所有商家都做到家，外賣平臺豈不是可以坐地起價，躺著賺錢?
過去一年，有399萬騎手通過美團獲得收入，這么大團隊管理難度可想而知，無論傭金是否覆蓋成本，都不是值得羨慕的商業(yè)模式，比如這次疫情，美團不但沒有加收傭金，相反還要扶助商家。
今年首季美團外賣大概率是預虧，畢竟到店全部轉化為到家還有一個過程，但多數投行仍然上調了美團的目標價，大致反映了市場的幾個觀察：
1、疫情對消費的沖擊可能比預期的要弱，瑞銀報告就認為堂食目前已經恢復了50%，外賣已有75%，光大證券判斷二季度市場就會達到疫前水平。
2、疫情的經濟影響仍在釋放，但外賣有復工率支撐，全國35個主要城市的復工率都在快速提升，其中商超、金融復工率都在8成以上。
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