“得生鮮者得天下，零售業(yè)的最后一個堡壘就是生鮮。我們也一直在尋找最后一匹黑馬。”2019年1月初，“投資女王”徐新低調(diào)現(xiàn)身2019叮咚買菜生鮮供應(yīng)商大會。今日資本是叮咚買菜的投資方之一，作為今日資本創(chuàng)始人兼總裁，徐新判斷，前置倉為特點的生鮮新零售的春天已經(jīng)來臨。
根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會聯(lián)合《第三只眼看零售》發(fā)布的《2018中國社區(qū)生鮮報告》顯示，生鮮品類是一個巨大的賽道，我國每年生鮮消費超過萬億。易觀數(shù)據(jù)顯示，2017年我國生鮮市場交易規(guī)模達(dá)1.79萬億，預(yù)計2018年生鮮市場交易規(guī)模將繼續(xù)增長至1.91萬億。
盡管服務(wù)于生鮮零售的渠道已經(jīng)非常多元化，例如線上有生鮮電商、線下有社區(qū)生鮮店，大賣場等渠道，但是，生鮮領(lǐng)域始終沒有出現(xiàn)巨頭級別的服務(wù)商。僅僅是關(guān)于生鮮生意如何盈利的拷問，就橫亙在市場面前多年，至今沒有找到最優(yōu)解。
生鮮市場的高投入、高損耗、低回報的現(xiàn)狀，讓無數(shù)涌入者懷揣希望而來，又帶著失望離開。
在所有基于生鮮零售的解決方案中，前置倉無疑是最受人關(guān)注的模式之一。有趣的是，前置倉模式本身是一種物流解決方案，并非為生鮮市場量身定做，如今卻成為了生鮮零售行業(yè)被寄予希望的“未來終結(jié)者”。
前置倉真的能解決生鮮零售的盈利難題嗎？這是很多涉足前置倉領(lǐng)域的玩家都在思考和實踐的課題。
雖然圍繞前置倉的爭議不斷，但是，隨著消費升級的進行，剛剛步入三口之家的城市白領(lǐng)一族迫切需要一種便捷、高效的廚房和餐桌解決方案，這使得以蔬菜、魚肉凍品為核心品類的前置倉模式，受到了消費者和資本兩端的追捧。
作為純前置倉業(yè)態(tài)的代表企業(yè)，每日優(yōu)鮮、叮咚買菜和樸樸超市就備受資本青睞。2018年9月，每日優(yōu)鮮完成了高盛和騰訊領(lǐng)投的4.5億美元融資。在此之前，每日優(yōu)鮮已經(jīng)進行了7輪融資，加上此次4.5億美元的融資，每日優(yōu)鮮的融資金額已接近9億美元。僅2018年一年，叮咚買菜連續(xù)完成5輪融資，投資方不乏今日資本、紅杉資本這樣的知名機構(gòu)。就在今年3月27日，樸樸超市宣布已經(jīng)完成了 B1 輪融資，融資金額 5500 萬美元，投資方據(jù)悉為國內(nèi)一線美元基金投資。
眼下，前置倉的發(fā)展正迎來前所未有的窗口期。但另一方面，以生鮮電商前置倉模式為核心的企業(yè)們，必須面對前人未跨過去的坎。
要破解前置倉的盈利問題，核心還是要在成本與效率之間做出平衡。從過去兩年新零售的實踐來看，片面追求效率而不計成本的投入，無法支撐一個追求正常現(xiàn)金流的商業(yè)模式持續(xù)走下去。
其次，前置倉該如何盈利，這取決于經(jīng)營者如何理解前置倉的本質(zhì)。前置倉究竟是一種渠道創(chuàng)新，還是最終會影響供應(yīng)鏈，發(fā)生零售形態(tài)的質(zhì)變？這一答案是仁者見仁智者見智。
第三，在零售行業(yè)，當(dāng)基礎(chǔ)條件不變的情況下，決勝點往往還是存在于細(xì)節(jié)和執(zhí)行中。零售行業(yè)需要科技的武裝，但這并不代表，零售行業(yè)是一個僅憑一個模式或者技術(shù)決定論的行業(yè)。換句話說，用前置倉模式則生，不用前置倉模式則死，這種武斷的模式?jīng)Q定論對于前置倉的發(fā)展，沒有任何好處。前置倉是一個非常需要細(xì)節(jié)精確度和團隊執(zhí)行力的模式。
基于以上三點，我們嘗試探討，為了解決前置倉的盈利問題，可能努力的三個方向，我們也稱之為三道選擇題。
一：要區(qū)域密度還是要標(biāo)準(zhǔn)化擴張？
在零售連鎖行業(yè)，規(guī)模和密度都很重要，但是，在當(dāng)下的市場競爭環(huán)境中，哪個更重要？或者說，未來的市場格局中，被市場留下的選手，可能會是哪種類型？
首先，這和企業(yè)的發(fā)展階段有關(guān)。例如每日優(yōu)鮮，就已經(jīng)開始進入全國復(fù)制階段。
成立于2014年的每日優(yōu)鮮，是國內(nèi)最早探索純前置倉業(yè)態(tài)的公司之一，也是目前來看，歷史最長的公司。早期和每日優(yōu)鮮一起做前置倉的公司，有些已經(jīng)退出歷史舞臺。
根據(jù)每日優(yōu)鮮提供給CCFA的信息顯示，每日優(yōu)鮮的前置倉在算法、設(shè)備方面經(jīng)過了多次迭代，從2019年開始，每日優(yōu)鮮全面升級2.0版前置倉，目前在全國已有近200個2.0前置倉，預(yù)計年底2.0版?zhèn)}將達(dá)到1000個，未來還會升級到3.0版本。
據(jù)悉，每日優(yōu)鮮1.0版前置倉的面積大約在100-150㎡，SKU數(shù)量為1000+。2.0版前置倉的面積擴大到300-400㎡，SKU數(shù)量到3000+。同時，2.0版前置倉劃分了常溫區(qū)、冷藏區(qū)、冷凍區(qū)、餐食區(qū)、咖啡區(qū)、活鮮區(qū)等獨立區(qū)域，為用戶提供多場景、全方位的商品服務(wù)。未來，2.0版前置倉還會升級到3.0版本，將實現(xiàn)少人化、模塊化、智能化的技術(shù)，利用機械臂實現(xiàn)分揀的無人化。
相較于其他前置倉玩家，每日優(yōu)鮮的優(yōu)勢在于，由于涉足前置倉領(lǐng)域較早，因此，在數(shù)據(jù)積累方面有較大優(yōu)勢，通過跨區(qū)域開倉，積累了相對豐富的不同城市的數(shù)據(jù)樣本。
通過這些數(shù)據(jù)分析，目前每日優(yōu)鮮已經(jīng)開始走向前置倉的標(biāo)準(zhǔn)化階段，這種標(biāo)準(zhǔn)化更多指的是模式的標(biāo)準(zhǔn)化，而不是具體單倉選品的標(biāo)準(zhǔn)化。標(biāo)準(zhǔn)化模板的下一步，則是更快地復(fù)制這一模式。
每日優(yōu)鮮方面表示，目前在北京，每日優(yōu)鮮已經(jīng)實現(xiàn)連續(xù)10個月以上盈利，截至去年年底，每日優(yōu)鮮的整個經(jīng)濟模型在全國范圍內(nèi)經(jīng)營性現(xiàn)金流為正。
不過，要想證明模式的成熟和跑通，每日優(yōu)鮮還必須盡快拿下更多區(qū)域，特別是以上海為代表的華東區(qū)域。
每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正深知華東區(qū)域的重要性，他不僅親自坐鎮(zhèn)上海進行指揮，甚至定下了2019年，每日優(yōu)鮮要在華東區(qū)域?qū)崿F(xiàn)單月10億銷售額的目標(biāo)，繼續(xù)將前置倉模式做深做透。
不斷擴大前置倉數(shù)量的好處在于，通過規(guī)模優(yōu)勢，大幅降低后端供應(yīng)鏈的采購成本。因此，這也被業(yè)內(nèi)看作是破解前置倉盈利難題的方案之一。
與每日優(yōu)鮮相對的另外一種打法，則是最近一年來受到廣泛關(guān)注的叮咚買菜和樸樸超市，雖然兩者在SKU數(shù)量，商品結(jié)構(gòu)以及倉儲面積上，存在差別（比如，叮咚買菜單倉SKU數(shù)量為1500+，面積為300㎡左右，樸樸超市單倉SKU數(shù)量為3600個，面積為400-500㎡）。但是，在近期發(fā)展策略上，二者卻有驚人的相似之處，比如，更聚焦局部市場，強調(diào)小區(qū)域市場的密度。
去年11月，在第五屆中國（上海）國際生鮮論壇上，叮咚買菜創(chuàng)始人兼CEO梁昌霖在演講中分享了叮咚買菜的打法，其中，“小區(qū)域高密度”是其打法之一，“目前我們有150個前置倉（截至2018年11月7日），還沒有覆蓋全上海，每個前置倉一天1000-2000單，這個行業(yè)還是比較高的，我們覺得一定是小區(qū)域高密度，才能生存下去。” 梁昌霖表示。
事實上，在上海市場站穩(wěn)腳跟后，從2019年3月開始，叮咚買菜在浙江寧波、嘉興，江蘇無錫等城市開倉，并逐步向長江三角推進，截至2019年5月，叮咚買菜共有345個前置倉。
而遠(yuǎn)在華南地區(qū)的樸樸超市，在福州市場一鳴驚人后，則宣布進入福建另一個標(biāo)志性市場廈門。據(jù)《第三只眼看零售》報道，“雖然樸樸超市表示會逐步開拓長沙、合肥、武漢市場，并堅持‘區(qū)域領(lǐng)先’策略。但經(jīng)過多方核實后獲悉，其外埠主戰(zhàn)場實際上將會布局深圳。” 《第三只眼看零售》獲悉，“5月底，樸樸超市在深圳連開兩間前置倉。”也就是說，樸樸超市的主戰(zhàn)場依然在華南地區(qū)。
回顧零售業(yè)的發(fā)展歷史來看，企業(yè)在站穩(wěn)腳跟后的下一個動作，基本能夠判斷出其戰(zhàn)略走向。比如，當(dāng)年的家電連鎖企業(yè)國美、蘇寧，都是在起家的城市站穩(wěn)腳跟后，迅速開始全國擴張，才有了今天的局面。
不過，盡管樸樸超市和叮咚買菜都拿到了資本融資，前置倉也是一個易于擴張的模式，但是，至少在2019年，兩者的策略還是立足于根據(jù)地，先做好做透根據(jù)地和周邊市場。好處在于，在基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈體系搭建完成后，通過密集的開倉可以在局部市場建立起前端的壁壘，同時把后端的供應(yīng)鏈潛能發(fā)掘到最大。
而密度型的打法，其實是用倉的密度來換取訂單的密度，最終希望降低成本，突破盈利平衡點。
（根據(jù)企業(yè)提供資料，以及網(wǎng)絡(luò)公開資料整理）
二：高客單還是高復(fù)購？
前置倉的盈利問題，一直是業(yè)內(nèi)關(guān)注的核心焦點。
一個基本認(rèn)識是，銷售額要能夠覆蓋包括履約成本在內(nèi)的各種成本，才有可能獲得正向的凈利潤。
而要想獲得凈利潤，相對應(yīng)的，則要提高毛利率，才有獲得凈利潤的空間。超市專家張陳勇曾以叮咚買菜為例，經(jīng)過測算認(rèn)為在單倉日均訂單達(dá)到1500單，客單價達(dá)到66元時，毛利率可以達(dá)到30%，即可以突破盈虧平衡點。
但是，有業(yè)內(nèi)人士提出了不一樣的觀點，在對照大賣場的毛利率后，他認(rèn)為，像叮咚買菜這類以蔬菜為核心品類的前置倉模式，很難做到30%的毛利率。因為大賣場的毛利率一般是20%左右。
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