國內(nèi)的會(huì)員制電商：概念大于模式
會(huì)員制電商，和電商會(huì)員制不是同一種生物。
近兩年，淘寶京東紛紛推出了超級會(huì)員機(jī)制，購買會(huì)員后，可享受商品專屬折扣、視頻網(wǎng)站會(huì)員以及其他增值服務(wù)，但這本質(zhì)上是電商會(huì)員制，即電商平臺(tái)通過將一系列其他服務(wù)打包出售，提升用戶粘性，和亞馬遜 Prime 模式類似。
阿里在這一方面有天然優(yōu)勢，其會(huì)員服務(wù)在電商平臺(tái)之外，包括了外賣、音樂、視頻等多項(xiàng)服務(wù)贈(zèng)送，這算是平臺(tái)提供的優(yōu)惠贈(zèng)品，平臺(tái)并不靠此盈利。京東也相同，不過由于其集團(tuán)下屬服務(wù)平臺(tái)不多，需要拉來愛奇藝打輔助，算是曲線救國。最終的目的，就是把用戶圈在自家的平臺(tái)上，應(yīng)對競爭，降低獲客或留存成本。
這和社區(qū)超市搞會(huì)員積分卡是一個(gè)道理，讓出一點(diǎn)利益換來穩(wěn)定的顧客，算不上什么新鮮的招數(shù)。
阿里和京東也沒有使用過「會(huì)員制電商」的概念，目前用拿這一概念做背書的大多是新興電商平臺(tái)。其中分為兩類：
第一類，以新上市的云集、洋碼頭新成立的全球優(yōu)選，以及前兩年刷爆朋友圈的環(huán)球捕手為代表。
云集不久前剛上市聲量最大，它曾聲稱要做線上版的 Costco。兩者在盈利點(diǎn)上略有相像，去年云集會(huì)員費(fèi)收入高達(dá) 15.5 億元，且 7 成 GMV 由會(huì)員消費(fèi)提供，粗略來看還真有點(diǎn)會(huì)員制電商的意味。
但是，云集及其同類與 Costco 最大的區(qū)別是，其會(huì)員本身也承擔(dān)了分銷商的角色。會(huì)員通過拉新可以獲得提成，且自己發(fā)展的會(huì)員購買商品可以獲得返利。在此類平臺(tái)上，商品和服務(wù)本身只是產(chǎn)品的一部分，會(huì)員之間的關(guān)系以及會(huì)員費(fèi)的分成及流轉(zhuǎn)才是運(yùn)營的核心。
「直銷」「分銷」「傳銷」，無論用哪個(gè)詞語來形容，都意味著相較于一個(gè)購物的電商平臺(tái)，它更像是以購物為動(dòng)機(jī)的金融平臺(tái)。
第二類，則是模式上復(fù)制了 Costco 的新興電商平臺(tái)，最具代表性的是營銷上略顯張揚(yáng)的海豚家，以及前天貓、當(dāng)當(dāng)高管黃若兩年前創(chuàng)辦的特購社。兩者都是以產(chǎn)品優(yōu)惠作基礎(chǔ)吸引用戶，主要盈利方式來自于會(huì)員費(fèi)，稱得上是真正的「會(huì)員制電商」。
但問題在于，當(dāng)有企業(yè)真正將 Costco 的模式搬到線上，是否意味著 Costco 的成功可以作為經(jīng)驗(yàn)，并行之有效的復(fù)制與執(zhí)行？
我認(rèn)為不能。線上購物人與產(chǎn)品之間的空間隔閡，注定了會(huì)員制電商本身的局限性。
會(huì)員制電商難題
Costco 成功的關(guān)鍵在于用戶信任，即用戶相信在 Costco 購物可以獲得價(jià)格和品質(zhì)上的雙重保證，同時(shí)購物所節(jié)省下的費(fèi)用遠(yuǎn)超會(huì)員費(fèi)本身。作為線下賣場，Costco 與用戶之間沒有距離，線下商店在售貨過程中其溝通成本遠(yuǎn)低于電商平臺(tái)，只需要維持商品質(zhì)量、價(jià)格和服務(wù)，便足以完成早期的用戶積累，并逐漸形成規(guī)模。
更何況，Costco 成立于 1983 年，那是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)尚未普及的年代，信息的閉塞給了 Costco 野蠻生長的機(jī)會(huì)。
而會(huì)員制電商在沒有足夠規(guī)模資源和品牌背書的情況下，啟動(dòng)期如何獲取用戶信任是最大且基本不可解決的難題。以知乎平臺(tái)的輿論影響為例，僅關(guān)于「海豚家商品是否是假貨」的類似問題就多大數(shù)十個(gè)，其中不乏有用戶表示，在參考了知乎回答后，卸載了 APP 而非成為會(huì)員。
這也是前文所述的云集及其同類，選擇分銷方式的理由之一。在沒有任何利益驅(qū)動(dòng)的情況下，新興的電商平臺(tái)想要獲取新用戶并不容易。所以才會(huì)有大部分打著「會(huì)員制電商」旗號的平臺(tái)，實(shí)際上做的是社交電商中的拼團(tuán)和分銷生意，單靠電商平臺(tái)自身建設(shè)難以對用戶形成付費(fèi)吸引力。
除空間距離帶來的拉新難度之外，平臺(tái)本身在商品規(guī)模、質(zhì)量和折扣上所能達(dá)到的高度也是關(guān)鍵。國外公司 Jet.com 是一個(gè)不錯(cuò)的借鑒案例。在上線前，Jet.com 便獲得了 8000 萬美元的融資金額，上線四個(gè)月融資 5 億美元，一年后以 30 億美元的估值被沃爾瑪收購。
Jet.com 順利發(fā)展的背后，是前期足夠長的準(zhǔn)備時(shí)間。在籌備階段，jet.com 獲得了上百家商家支持實(shí)現(xiàn)高額融資，但仍然不敢輕易上線，原因無他，會(huì)員制電商平臺(tái)，必須用足夠有吸引力的優(yōu)惠力度和產(chǎn)品質(zhì)量，保證用戶口碑，一旦運(yùn)營起步遭遇口碑質(zhì)疑，便極難生存。畢竟讓用戶先交錢后交易，本就是件不容易的事。
上線之后，Jet.com 更是引發(fā)了用戶和資本的雙向青睞，主要原因有兩點(diǎn)，不過這兩個(gè)優(yōu)勢在國內(nèi)市場環(huán)境下卻不具備相同的土壤。
第一，是大規(guī)模和超低價(jià)。Jet.com 承諾平臺(tái)上有超過 1000 萬商品維持在全網(wǎng)最低價(jià)，價(jià)格低于市場價(jià) 10% —— 15% 左右，并實(shí)時(shí)顯示競爭對手平臺(tái)價(jià)格，確保價(jià)格維持在最低水平。目前國內(nèi)的會(huì)員制電商，多從海淘彩妝商品切入，不具備大規(guī)模發(fā)展的能力，況且在國內(nèi)電商環(huán)境的競爭格局下，15% 的折扣并不足以吸引用戶充值會(huì)員；
第二，是復(fù)雜的定價(jià)策略。Jet.com 具備足夠的規(guī)模和技術(shù)，會(huì)根據(jù)用戶的位置、訂單詳情計(jì)算出合適的價(jià)格。目前國內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)用云計(jì)算制定價(jià)格的只有屈指可數(shù)的幾家巨頭，創(chuàng)業(yè)公司不具備技術(shù)實(shí)力。當(dāng)然，目前的幾家平臺(tái)規(guī)模尚小，還到探討技術(shù)能力的時(shí)候。
除上述問題之外，國內(nèi)尚未解決的假貨泛濫的問題，也是會(huì)員制電商發(fā)展過程中最大的攔路虎。無論是京東淘寶還是拼多多，至今假貨的問題都沒有徹底解決。新興平臺(tái)的會(huì)員制與低價(jià)策略，反倒會(huì)激發(fā)用戶對于假貨的擔(dān)憂，這份擔(dān)憂也會(huì)是觸及會(huì)員制電商底層邏輯的致命問題。
電商終究繞不開巨頭
目前來看，國內(nèi)市場尚不具備會(huì)員制電商的發(fā)展土壤。對于這些打著 Costco 旗號的創(chuàng)業(yè)公司來說，找知名品牌作背書，仍然是第一目的。
風(fēng)口論盛行多年，如果觀察創(chuàng)業(yè)公司的宣傳路徑可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)規(guī)律，創(chuàng)業(yè)公司找背書是有固定套路的，分別是找同類、跨界和制造對立。
舉個(gè)例子：
BAT 成立初期號稱「中國的谷歌亞馬遜 Facebook」，是典型的找同類；大疆要做「無人機(jī)領(lǐng)域的蘋果」，這屬于跨界；瑞幸咖啡從外賣切入?yún)s非要和販賣空間的星巴克硬碰硬，顯而易見是在制造對立。
會(huì)員制電商們找到了最佳的背書模式，「成為中國電商行業(yè)的 Costco」這句口號，基本上涵蓋了找背書的三個(gè)方向：同為零售行業(yè)，這是找同類；但差異點(diǎn)在電商，這是跨界；與各大巨頭的模式均不相同，這是制造對立。
但口號和背書，終究解決不了惡劣環(huán)境下的生存難題。會(huì)員制電商在國內(nèi)發(fā)展也有些時(shí)日，但終究沒有哪家平臺(tái)作出看得見的成績�；蛟S一如開頭所言，做電商，終究離不開巨頭�，F(xiàn)在全行業(yè)都在聊新零售和智慧零售，這或許是會(huì)員制電商發(fā)展的一次機(jī)會(huì)——如果巨頭們，能夠關(guān)注到并下場的話。
而那時(shí)，目前的這些會(huì)員制電商平臺(tái)也不見的有上岸的機(jī)會(huì)。畢竟對于巨頭來說，其平臺(tái)規(guī)�；静痪邆涫裁磧r(jià)值。
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