“每日優(yōu)鮮已經實現了全國范圍內經營性現金流為正，但我們依然會堅持低毛利率，以此來占領市場份額。”在每日優(yōu)鮮CFO王珺和《深網》對話中，他強調稱每日優(yōu)鮮已經在北京連續(xù)10個月實現了正現金流，并做到了相當于傳統(tǒng)線下門店5倍的年坪效。
資料顯示，每日優(yōu)鮮上線于2014年11月，由徐正和曾斌創(chuàng)立。在聯合創(chuàng)辦每日優(yōu)鮮之前，兩人都曾在聯想集團供職十余年，并出任聯想佳沃集團高管。目前每日優(yōu)鮮銷售品類涵蓋水果、蔬菜、乳品、零食、酒飲、肉蛋、水產、熟食、輕食、速食、糧油等，并提供1小時送達服務。
和國內其他垂直生鮮電商平臺相比，每日優(yōu)鮮屢獲資本扶持：2016年4月，獲2.3億元B+輪融資；2017年1月，獲1億美元C輪融資；2018年9月，獲4.5億美元D輪融資。這讓每日優(yōu)鮮一直大動作不斷：布局前置倉、上線無人零售業(yè)務便利購并單獨完成融資、升級會員業(yè)務等。
這些提前布局讓每日優(yōu)鮮在2017年就已經實現一線城市全面盈利，但隨著市場環(huán)境的變化，每日優(yōu)鮮也正在面臨全新挑戰(zhàn)： 菜場業(yè)務以及前置倉業(yè)務都有大量新玩家進入市場，其中前置倉業(yè)務甚至已經成為行業(yè)標配。
根據近日第三方數據咨詢公司TrustData發(fā)布的《2019年1季度移動互聯網行業(yè)分析報告》顯示，在2019年第一季度，每日優(yōu)鮮月活用戶達到了680.8萬，在業(yè)內領先。此外，其用戶粘性同比增長了24%，并吸引到了49.2%的行業(yè)新增用戶。
王珺對《深網》表示，每日優(yōu)鮮并不滿足于只做生鮮電商，而要做基于生鮮的全品類拓展，成為超市，“每日優(yōu)鮮現在毛利率大概在百分之十幾，可以覆蓋整個鏈條的成本，一個成熟的超市則需要二十個點以上，這可以證明每日優(yōu)鮮比傳統(tǒng)門店更有效率。”
最新的數據是，每日優(yōu)鮮已在全國擁有1500多個前置倉，覆蓋近20個主要城市。
以下為部分專訪實錄（在不改變原意前提下有所刪減）：
低毛利率經營 傾向長期盈利
《深網》：從2014年開始，大批生鮮電商開始上線，但外界都在質疑生鮮電商的盈利情況，每日優(yōu)鮮如何把握自己的盈利節(jié)奏？
王珺：生鮮電商有兩波高峰，第一波是2014年以前，主要是垂直生鮮電商，也就是用傳統(tǒng)電商模式來做生鮮品類。這一波生鮮電商很難盈利的核心原因是履約成本太高，那時每單履約大概需要35塊錢左右，但是生鮮單價不高，毛利也不高。所以那時生鮮電商主要去做一些高端商品，大概200塊錢左右的客單價，30%左右的高毛利率�？墒琴u場的毛利率往往只有20個點，定價太高會造成消費者流失。另外這一批生鮮電商的履約體驗也不好，無法銷售鮮品，這就讓它無法成為主流人群的主流解決方案。
2015年以后，大家都在嘗試各種各樣的做法，現在的前置倉業(yè)態(tài)是結構性成本最低的。比如每日優(yōu)鮮，我們現在在北京、上海的客單價大概是80多塊錢，十幾個點的毛利率，這樣就足以打平整個業(yè)務，比傳統(tǒng)的大賣場更能盈利，同時能夠兼具便利業(yè)態(tài)的方便體驗和大賣場的豐富低價。
這里面最核心的變化是，新的業(yè)態(tài)進入這個商業(yè)模式并能夠實現極高效的履約、交付，生鮮品類也就具備了盈利性。當然，現在業(yè)內還會采用低毛利的模式去打仗，這是一個過程。每日優(yōu)鮮現在在北京已經連續(xù)十個月實現了正現金流，其實就是基本上盈利了。
如果我們希望增加利潤，可以直接把毛利率收一部分回來。對我們來說，我們的基礎設施比門店更有效率，所以我傾向于長期低毛利率經營，這樣也會持續(xù)吸收線下業(yè)態(tài)的客流。
《深網》：每日優(yōu)鮮在近期還有融資的打算嗎？
王珺：每日優(yōu)鮮在2018年年底，已經實現了全國范圍內經營性現金流為正，在北京則已經連續(xù)10個月實現了正現金流，現在全國的交付成本模型都接近北京，這意味著我們已經在全國復制完成了整個業(yè)態(tài)的盈利模型�，F在區(qū)別在于在一些區(qū)域，我們會在低毛利這件事情上打得更堅決，來搶占市場份額。本質上所有玩家都在花錢教育用戶往線上走，而我們是為數不多能在線上能同時提供優(yōu)質體驗和優(yōu)惠價格的平臺，我們也會犧牲一小部分毛利來占領市場份額。
如果說我們的資金有壓力，我們就不會這么激進，但現在我們資金非常充裕，會積極去考慮一些事。每日優(yōu)鮮短時間內不會特別主動地尋求下一輪融資，因為我們有足夠的調節(jié)能力，但是我們會持續(xù)跟資本市場進行互動。
核心的目的還是做一些戰(zhàn)略上的儲備，對我來說，如果有一手好牌，為什么我不讓我手上的籌碼變得更多？
《深網》：和資本方有過關于上市的溝通嗎？
王珺：我們的股東基本不會給這樣的壓力，生鮮是一個非常大的一個賽道，這里面有機會出千億美元、百億美元級別的公司，我們現在正走在這條路上。每日優(yōu)鮮每年都是將近三倍的增長速度，在這樣的速度下，我可以保持在一級市場的快速奔跑，所以股東并沒有給我們這樣的壓力。我們未來會看市場的窗口、競爭的窗口，選擇一個好的時機。
不僅是生鮮，而是一個超市
《深網》：外界對生鮮電商的一個質疑是，垂直的生鮮品類應該是為全品類電商提供用戶粘性的手段，但盈利很難，每日優(yōu)鮮如何和全品類電商進行競爭并生存下來？
王珺：生鮮零售商分為兩類，一類作為全品類電商的流量業(yè)態(tài)，另一類則是單品類零售商。單品類零售商也有長期利潤，這些生鮮零售商都強調自己在便利、品質上跟大賣場有差距，這樣就會用高毛利來養(yǎng)客單價低的品類。大家可以看到，一些精品生鮮的單體業(yè)態(tài)，會在線下提供毛利率偏高、但品質體驗更好的生鮮產品。而由于每日優(yōu)鮮的前置倉在周轉和坪效上相比傳統(tǒng)業(yè)態(tài)更有優(yōu)勢，我們不僅能提供更好的商品和更便捷的體驗，同時還能維持低價。
另外，每日優(yōu)鮮更希望做的不僅僅是生鮮電商，而是一個線上超市。我們不認為生鮮僅僅只是流量定位，生鮮中有一些單品的毛利率，其實不比快消和日用百貨的品類低。只是說生鮮中的流量品類毛利率比較低，比如說綠葉菜。
生鮮電商需要打破常規(guī)的突破口
《深網》：每日優(yōu)鮮是業(yè)內較早進入前置倉領域的，投入也很大，當時是怎么考慮去做這個投入的？
王珺：做前置倉最初的出發(fā)點就是考慮到用戶體驗。過去在線上買生鮮，客單價往往都要達到200元錢，需要買一整箱的車厘子、奇異果，這就脫離了老百姓的日常需求；第二是因為傳統(tǒng)電商的履約模式并不保鮮，很多電商不能售賣鮮肉、鮮菜、鮮魚，只能賣一些凍品。
這些問題需要被解決，所以每日優(yōu)鮮很堅決地嘗試了前置倉。道理并不復雜，整個行業(yè)想要繼續(xù)發(fā)展下去，需要一個打破常規(guī)的突破口，我們作為創(chuàng)業(yè)者就要去找到這樣的突破口，所以我們堅定地做了前置倉。
前置倉的核心價值，就是用更高的前置成本去做基礎設施的投入，這種好體驗會帶來低價、便捷、豐富、優(yōu)質，用戶就會自然轉移過來，足夠的訂單密度能夠分攤掉這個成本。每日優(yōu)鮮現在的毛利率大概在百分之十幾，這足以覆蓋整個鏈條的成本，與之相比一個成熟的超市需要二十個點以上，這就可以證明每日優(yōu)鮮的前置倉模式其實比傳統(tǒng)的門店更有效率，這樣就可以用長期的低價經營，換取更好的增長。
《深網》：現在做前置倉的生鮮電商越來越多了，每日優(yōu)鮮在做前置倉模式中遇到過最大的麻煩是什么？和其他的前置倉相比，每日優(yōu)鮮的優(yōu)勢在哪里？
王珺：前置倉核心邏輯是高周轉帶來高坪效，但是極高的周轉就代表很淺的庫存深度，要充分覆蓋用戶需求就必須精準預測每一個單品的用戶需求。我們1500個前置倉平均周轉是兩天，在此之前，沒有人能在1000多個節(jié)點做到同樣的周轉質量，這樣的動作背后是大規(guī)模的人工智能算法應用。
每日優(yōu)鮮前置倉現在最大的優(yōu)勢是，我們從1000個到10000個倉的擴張過程中，不需要改變任何管理邏輯，這是因為我們有去做大規(guī)模分布式決策和分布執(zhí)行管理的核心能力。其次，前置倉除了需要修倉庫之外，核心應該是足夠多的匹配訂單，一些企業(yè)以前在北京也做了幾十個倉，但是這些倉的銷售額并不高，它們的履約成本就會非常高。
《深網》：目前每日優(yōu)鮮的客單價是多少？目前業(yè)內普遍是什么情況？
王珺：在剔除優(yōu)惠券之后的客單價大概是85塊左右，和普通超市差不多，超市十幾塊錢一票的毛利，也需要大概90塊錢的客單價。這是我們認為對行業(yè)而言比較健康的經營模型。而如果一家生鮮電商的實收客單價只有40多塊錢，那它可能無法cover整個成本。
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