“我也不知道我做的這個事情叫新零售，別人這么叫，就這么叫了”
馬云先生在多年前的演講中回應(yīng)到。
說到對新零售的理解，自“新零售”的概念提及以來，爭論的聲音就從未停歇過，但理論再豐富，終是為了解決商業(yè)和生活中遇到的問題，別落得一個“紙上談兵”的結(jié)果，踩古人早就叮嚀過不要去踩的坑。
“新零售”的新概念，自然是建立在“零售”的概念上，很多企業(yè)和品牌很著急，說全世界都在提及新零售，都在往新零售的趨勢上靠，我們不了解不跟進，會不會被時代和趨勢拋棄？
同樣的事情，在“新媒體”的概念上也出現(xiàn)過，幾乎所有的企業(yè)都加入了“雙微一抖”的隊伍，但真正在這個趨勢上有所斬獲的人，是真正理解新媒體背后商業(yè)邏輯的企業(yè)，懂得利用新媒體，而不是隨大流，別人做什么我就患得患失的做什么。
所以了解“新零售”之前，我們至少要先搞清楚“零售”的本質(zhì)。
從交易模式看零售
據(jù)數(shù)據(jù)顯示，在雜貨店行業(yè)中，截止至2018年「夫妻店」占行業(yè)60%及以上，屬于典型的零售行業(yè)，在行業(yè)中與之相對應(yīng)的主要競爭對手就是「7—11」、「美宜佳」、「全家」等各類大中小型的連鎖便利店。
之前有一個熱門話題引起了廣泛的討論——
夫妻店和便利店中，到底誰會最終贏得零售行業(yè)萬億市場。
在老炮看來，這要從零售的本質(zhì)去分析兩種業(yè)態(tài)的優(yōu)劣勢，最終目的不是真的要分出高下，而是在分析的過程中，從更加清晰的視角看待零售業(yè)，以便更好更透徹的理解“新零售”。
「夫妻店」的商業(yè)模式主要有三個環(huán)節(jié)——開店迎客、進貨賣貨、收銀。小區(qū)附近的夫妻店，早上7點開門，陸續(xù)有顧客到店，在貨架上挑選自己需要的產(chǎn)品，支付相應(yīng)產(chǎn)品的金額，打包走人，緊接著，有缺貨的產(chǎn)品需要聯(lián)系經(jīng)銷商進貨，晚上12點核對賬單，結(jié)束辛苦的一天。
這辛苦的一天，也幾乎代表零售業(yè)的一天——
顧客最喜歡什么產(chǎn)品，我的貨架上該放什么產(chǎn)品——這是信息流
顧客賣產(chǎn)品付錢，我進貨掏錢，一天下來的賬單——這是資金流
顧客買完東西，打包帶走——這是物流
所以從交易模式來看，“信息流、資金流、物流”就是零售的三件套。
那「7-11」在這“三件套”中和「夫妻店」到底有什么不同呢——
1、「7-11」是直接和源頭品牌商進貨，而「夫妻店」是到二三級批發(fā)市場或者經(jīng)銷商那里進貨，價格必定比「7-11」要高。
2、「7-11」選品上架，可以根據(jù)全國門店數(shù)據(jù)，以及單店歷史數(shù)據(jù)，來判斷貨架上應(yīng)該放什么產(chǎn)品，在什么時候做什么樣的促銷，而「夫妻店」只能依據(jù)長期經(jīng)驗建立的直覺來判斷，導(dǎo)致貨賣的慢，積壓時間長，也可能導(dǎo)致經(jīng)銷商的不滿，而得不到更優(yōu)惠的進貨價格，失去議價能力。
而「夫妻店」之所以能夠和「7-11」長期抗衡，是因為他們極低的運營成本和人員成本在支撐，「夫妻店」的錢是省出來的，平均30平米的店鋪，遠離商業(yè)中心地帶，房租并不會太高；夫妻兩人輪班頂替，能從早上7點到晚上12點17個小時不間斷運作，還沒有人工成本。
但，憑借這樣單一的“點”，在某種程度上其實是沒辦法和「7-11」這樣有系統(tǒng)能力的“面”抗衡的，一旦沒有了地域優(yōu)勢，「夫妻店」沒有任何還手之力，那「夫妻店」就只能坐以待斃嗎？
不，阿里巴巴給出了答案。
阿里巴巴攜手杭州的一家夫妻店超市，打造了一個全新的天貓小店，你以為只是換了一個門面，利用天貓的品牌賦能嗎？不，阿里巴巴看中的是社區(qū)「夫妻店」得天獨厚的地域優(yōu)勢，地域優(yōu)勢是一把雙刃劍，但如果利用的好，將是事半功倍，阿里巴巴是如何利用這個優(yōu)勢的呢？
1、推出一站式進貨平臺“零售通”。
夫妻店可以在阿里“零售通”上訂貨，由天貓統(tǒng)一配送。天貓用自己的信用和溢價能力，武裝了這些小店，解決他們的進貨價格和品質(zhì)問題。
2、用“大數(shù)據(jù)”幫助小店選品。
舉個例子。二胎開放，一個社區(qū)里，會有很多新生兒。因為7-11沒有賣過新生兒尿布，所以它從來不知道這件事。但是，天貓是最大的電商平臺啊，附近居民多半在天貓上買過尿布，所以天貓就會知道，在這家店里賣尿布，估計銷量不錯。
于是，天貓告訴這個社區(qū)里的天貓小店，你應(yīng)該多進點尿布，甚至能具體到附近居民喜歡的品牌、規(guī)格……尿布好賣，庫存周期就會縮短，資金效率就會提高，甚至比「7-11」更高。
阿里通過數(shù)據(jù)提升了「夫妻店」的信息流、增加了「夫妻店」的資金流、并間接減少了「夫妻店」的物流負擔(dān)。利用對“零售三件套”的重構(gòu)，將「夫妻店」的地域優(yōu)勢放大了10倍，從系統(tǒng)能力上來說，「天貓小店」和「7-11」已經(jīng)是不相上下的“面”對“面”的競爭了。
所以，從交易模式的角度來看，要說零售的本質(zhì)是“信息流、資金流、物流”，那么新零售就是——
通過新技術(shù)驅(qū)動，對“信息流、資金流、物流”的不斷優(yōu)化或重構(gòu)。
新零售的核心邏輯
天貓小店的成功，是阿里背后的數(shù)據(jù)在為其賦能，所以，“數(shù)據(jù)”當(dāng)之無愧是新零售的第一核心邏輯。那除了“數(shù)據(jù)”，還有哪些核心因素，能為企業(yè)和品牌走向新零售的路賦能。
1、效率效率還是效率
傳統(tǒng)零售受到?jīng)_擊，還有一個重要的因素，就是互聯(lián)網(wǎng)。
線上的品種款式比線下的多幾倍，線上的價格比線下的便宜30%，那消費者還有什么理由去線下買？所以很快，傳統(tǒng)零售的代表——商場，出現(xiàn)了一種被眾人當(dāng)做玩笑的現(xiàn)象——店員比顧客多。
對入住商場的品牌來說，租金、運營、人員的高成本雷達不變的放在那里，商場還要扣掉一定比例的抽成，品牌唯有維持高價才能從賺取商品的差價，來補貼高成本，電商的出現(xiàn)，消費者一對比，憑什么一樣的東西，你商場就貴那么多，但是品牌有苦說不出啊，于是漸漸大家養(yǎng)成了一種只看不買，或是線下體驗，線上購買的習(xí)慣，上次苦不堪言，怎么辦……
這個問題的本質(zhì)，是商場為構(gòu)建信息流的成本太高了。積壓的庫存、大量的人員、被產(chǎn)品占據(jù)的大量空間……都是為了給消費者對產(chǎn)品有更充分的了解，但既然消費者已經(jīng)養(yǎng)成了只看不買的習(xí)慣，那不如干脆就把線下做成品牌體驗店，只展示，不賣，要買可以當(dāng)即在線上下單，物流到家，在此產(chǎn)生的消費數(shù)據(jù)可以由系統(tǒng)管理，重復(fù)利用，像夫妻店升級為天貓小店一樣，通過掌握數(shù)據(jù)優(yōu)化體驗流程，讓消費者一進來就蠢蠢欲動。
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