康波的窗口期已經(jīng)過去了四分之一，害怕錯(cuò)失的的焦慮又開始卻上心頭。交頭越來越多，年初到現(xiàn)在，你們都在看什么，有什么有趣的嗎，我們沒錯(cuò)過什么吧？
最近發(fā)現(xiàn)了一種消費(fèi)類公司成功的標(biāo)志，不一定能賺取多少利潤，但是至少從生活模式上完成了對原有模式的替代，即便在補(bǔ)貼大量減少之后，還不會(huì)造成斷崖式的用戶的下降。
瑞幸咖啡
很榮幸，『在實(shí)現(xiàn)車?yán)遄幼杂珊拖愦蛔杂芍�，我們都曾�?jīng)無限接近過現(xiàn)磨咖啡自由。』
實(shí)際上，瑞幸的主流促銷政策是在不斷收縮的，最早的時(shí)候買五贈(zèng)五，現(xiàn)在是買二贈(zèng)一，最早的時(shí)候很容易就可以免配送費(fèi)，現(xiàn)在點(diǎn)兩杯加上一個(gè)小食，才無需為運(yùn)力支付六塊錢的配送費(fèi)。用戶會(huì)因?yàn)橘徺I得更吃力而離開嗎？也許會(huì)的，但推測不是大量的流失。
便利店、連鎖快餐、無人咖啡機(jī)們提供的咖啡，始終還是無法從產(chǎn)品和便利性角度實(shí)現(xiàn)完全的替代。全家的湃客雖然基于3000家便利店銷售了5,000萬杯，但定位還是更年輕，品類選擇也相對較少，獨(dú)立門店、品牌和流量池的自立門戶還有很長的路要走。
反觀瑞幸，『確定性的高密度點(diǎn)位覆蓋，確定性的快速送達(dá)，以及不斷優(yōu)化的輕食品類，數(shù)據(jù)賣咖啡的模式，一開始就高舉高打的自有APP+小程序內(nèi)的流量的存續(xù)運(yùn)營，都是護(hù)城河的建立。』
在緊急要去開會(huì)而又需要一杯熱飲暖暖手的時(shí)間點(diǎn)，很大概率上會(huì)選擇瑞幸。
星巴克、Costa、連咖啡當(dāng)然絕對正確，但一方面太old school或者入口太深，另一方面，可能沒有門店覆蓋或者需要更長時(shí)間的等待�！憾酥鹦译m然缺少咖啡師手沖的質(zhì)感，但吐槽瑞幸的口味，已經(jīng)成為商務(wù)場合談?wù)摽諝赓|(zhì)量和航班延誤之外的，第三大可能話題了。』
對于瑞幸而言，看起來競爭對手眾，但落腳到配送距離近、配送時(shí)間確定性高、可搭配餐品多樣性維度上，用戶并沒有太多的solution，即便補(bǔ)貼變少了，還會(huì)咬咬牙繼續(xù)用。
衣二三
17年底的時(shí)候，我寫了一篇文章，大概論述了租衣服為什么是一種值得年輕人去嘗試的生活方式，后續(xù)就陸陸續(xù)續(xù)有姑娘找我來探討，分享她們用衣二三的體驗(yàn)（負(fù)面為主）。
這些不足我也都認(rèn)同，比如對于衣服質(zhì)地的擔(dān)心，比如越來越多的品牌和風(fēng)格上線之后，雖然平臺做了很多的功夫去打標(biāo)簽，依然需要花更多的時(shí)間才能夠選到適合自己的衣服。
尤其是平臺設(shè)定了多重規(guī)則來減少衣服的周轉(zhuǎn)&提升用戶在平臺上買衣服的可能，比如簽收后48小時(shí)才能下單新衣箱，一件衣服可能占據(jù)2-3個(gè)衣位、導(dǎo)致一個(gè)衣箱無法滿足日常穿著，尤其從實(shí)際操作來看，前一個(gè)衣箱寄出時(shí)，下一個(gè)衣箱并未送達(dá)，中間的gap需要自己own的衣服來彌補(bǔ)，或者扣除雙倍日期，同時(shí)還要應(yīng)對物流斷點(diǎn)的摩擦成本。
『然而，養(yǎng)成習(xí)慣的姑娘們衣柜里已經(jīng)越來越空，更重要的是，她們已經(jīng)逐漸失去了對線上如何快速買到衣服的路徑熟悉，或者極少劃分出時(shí)間段線下去選衣服。這些租衣平臺的規(guī)則不斷調(diào)整，也是一個(gè)用戶去適應(yīng)而非切換的過程�！�
培養(yǎng)用戶習(xí)慣就是溫柔豢養(yǎng)。
生活習(xí)慣層次的轉(zhuǎn)移意味著最大的轉(zhuǎn)換成本。“我已經(jīng)習(xí)慣了和你在一起時(shí)候的我自己”，也就再也回不去了。
由于其他同質(zhì)供給相對稀缺，用戶消費(fèi)習(xí)慣迭代容易，咖啡和租衣服，都是發(fā)生在部分人群身上明顯而不容易反復(fù)的變化，而對照生鮮，新渠道雖然如飛輪般自帶勢能，但渠道變遷的過程，則是明顯而漫長的。
拉鋸戰(zhàn)下的生鮮自由
我們看生鮮的競爭邊界在哪里，有政府補(bǔ)貼的菜市場、無門店租金的路邊攤、不需要雇人的夫妻老婆店、自有有一定采購能力的商超，屬于創(chuàng)新模式的社區(qū)生鮮店（*不同店型，面積50以上、1000平米以下，生鮮銷售占比30%以上）、一小時(shí)達(dá)和半小時(shí)達(dá)的電商前置倉、生鮮貨柜、社區(qū)團(tuán)購，還有便利店+生鮮業(yè)態(tài)（如超市發(fā)與羅森、全家與易果、好鄰居與鮮生活結(jié)合的門店）
每個(gè)個(gè)體因?yàn)楸憷缘脑V求，可能會(huì)在一個(gè)到兩個(gè)渠道上滿足自己80%的訴求，但綜合來看，卻很難有其中一家獨(dú)霸天下的局面。
這種生鮮的多業(yè)態(tài)格局會(huì)長期持續(xù)嗎？很大程度上，原因有二。
供應(yīng)端角度，任何一種模式和路徑的選擇，都嫁接在基礎(chǔ)設(shè)施之上。『假設(shè)我們規(guī)定：1）一定的便利性+2）質(zhì)價(jià)比區(qū)間。
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