8月23日晚，阿里巴巴發(fā)布2019財年Q1財報，財報顯示，本季度新零售（包括盒馬鮮生、銀泰百貨等）業(yè)務(wù)收入增長超過340％。
但與阿里財報顯示出的新零售業(yè)務(wù)高增長不同，從各家商超陸續(xù)公布的2018年上半年財報看，阿里、騰訊的“賦能”尚未給傳統(tǒng)商超的新零售改造帶來多大改善。
8月8日，大潤發(fā)交出了自去年11月入股后，第一份有阿里深度參與的半年報。
財報顯示，截至6月30日止的6個月內(nèi)，高鑫零售營業(yè)額微降，從上年同期的540.8億元降至540.6億元；經(jīng)營溢利為26.99億元，同比減少7.7％；公司權(quán)益股東應(yīng)占溢利為17.58億元，較2017年同期的17.57億元增加人民幣0.01億元，增幅僅為0.1％。
對于這半年停滯不前的業(yè)績，高鑫零售將其歸因于2018年上半年零售業(yè)競爭激烈、多元化購物方式對傳統(tǒng)大賣場造成的不利影響。
另一邊，有著“新零售第一股”之稱的永輝超市表現(xiàn)同樣差強人意。
永輝超市8月18日發(fā)布的2018年中期業(yè)績顯示，2018年上半年實現(xiàn)凈利潤9.33億元，同比下降11.54％，這也是永輝自2016年以來凈利潤首次下跌。其中新零售業(yè)務(wù)凈虧3.89億元，成為了本次永輝財報虧損的罪魁禍?zhǔn)住?/p>
去年12月，騰訊斥資42億元入股永輝超市，獲得其5％的股份。此后，騰訊又對永輝超市控股子公司永輝云創(chuàng)進(jìn)行增資，取得永輝云創(chuàng)在該次增資完成后15％的股權(quán)，并隨即開始幫助永輝進(jìn)行新零售的改造。
與去年傳統(tǒng)商超紛紛站隊阿里、騰訊，參與新零售改造不同，今年不少傳統(tǒng)商超在嘗試了之后選擇放棄。大潤發(fā)、永輝和家樂福們則還在繼續(xù)堅持，但對于他們來說這條路是漫長而艱難的。
傳統(tǒng)商超新零售改造路徑
8月9日大潤發(fā)中期業(yè)績溝通會的現(xiàn)場，坐在記者對面的依然是董事長黃明端。在此前接近一年的時間里，這位已經(jīng)執(zhí)掌大潤發(fā)21年的老臣曾多次被傳離職。如今黃明端不僅沒有離職，反而成為了大潤發(fā)新零售改造的“帶頭人”。
今年3月份，大潤發(fā)的新零售改造正式開始。按照此前雙方在公告里透露的，“門店數(shù)據(jù)系統(tǒng)的打通”成為了改造的第一步，包含三部分：會員打通，支付打通以及庫存打通。
據(jù)全天候科技了解，目前除去已經(jīng)在部分門店安裝了智能POS機設(shè)備用以收集用戶數(shù)據(jù)外，在會員以及庫存層面，阿里和大潤發(fā)的合作才剛剛起步。
據(jù)一位接近大潤發(fā)的消息人士透露，在今年年初的時候阿里曾派技術(shù)人員去大潤發(fā)考察過數(shù)據(jù)系統(tǒng)，但考察的結(jié)果并不樂觀。“由于大潤發(fā)自己的數(shù)據(jù)系統(tǒng)很完善，很多數(shù)據(jù)是阿里作為線上零售商不具備的統(tǒng)計類別，要想打通可能需要花比較長的時間”，該消息人士告訴全天候科技。
對此黃明端自己也心知肚明。在8月9日的中期業(yè)績溝通會上，他表示，庫存打通是線上與線下融合最困難的部分，但要實現(xiàn)轉(zhuǎn)型就必須打通。“我們最怕顧客在網(wǎng)上下單后，送貨時大潤發(fā)沒貨”，黃明端說。
今年6月份，大潤發(fā)正式上線位于手機淘寶首頁的淘鮮達(dá)入口，在大潤發(fā)門店周圍3公里范圍內(nèi)，最快可以實現(xiàn)1小時到家的配送服務(wù)。截止今年7月4日，淘鮮達(dá)已覆蓋大潤發(fā)139家門店。黃明端表示，接入淘鮮達(dá)的關(guān)鍵，是打通大潤發(fā)和阿里的數(shù)據(jù)，這樣大潤發(fā)才能夠通過數(shù)據(jù)更加了解顧客在線上的商品需求。
大潤發(fā)接入淘鮮達(dá)的門店，配送方面依托的是盒馬鮮生的懸掛鏈系統(tǒng)。這套技術(shù)，主要是在天花板下方設(shè)置傳送鏈，配貨人員接收線上實時訂單，配貨完成后，依靠自動化傳送鏈直接傳遞給配送人員，完成快速配貨、配送服務(wù)。據(jù)全天候科技了解，這次懸掛鏈的技術(shù)完全由盒馬鮮生輸出，改造成本則由大潤發(fā)自行承擔(dān)。
在黃明端看來，因為大潤發(fā)是從6月份才正式接入，淘鮮達(dá)所帶來的流量、訂單和業(yè)績可能在今年下半年才會真正體現(xiàn)出來。
與盒馬鮮生的合作被視為此次大潤發(fā)新零售改造另一個重點。黃明端表示，要將盒馬鮮生的模式和大潤發(fā)融合，做出大潤發(fā)新零售的樣板。
目前大潤發(fā)已經(jīng)與盒馬鮮生實現(xiàn)了部分供應(yīng)鏈層面的共享，雙方聯(lián)合創(chuàng)立了的“盒小馬”——一種針對較三四線城市開設(shè)的、供應(yīng)生鮮及快消產(chǎn)品的店鋪，已于今年6月開出了第一家門店。 接下來，大潤發(fā)還將承接盒馬鮮生在海南以及東北的項目。據(jù)黃明端介紹，盒小馬由阿里提供技術(shù)解決方案，技術(shù)上和盒馬鮮生貼近，但是最終的模樣還在探索。
“目前大潤發(fā)已經(jīng)對超過200家門店進(jìn)行了改造，到今年底前全國近400家大潤發(fā)門店，將陸續(xù)完成新零售改造，接入線上運營能力。”大潤發(fā)相關(guān)負(fù)責(zé)人表示。
不過，目前看來，大潤發(fā)的新零售改造，只是增設(shè)新零售門店，以及在原有門店中增加線上服務(wù)。對于傳統(tǒng)門店的供應(yīng)鏈升級、數(shù)據(jù)系統(tǒng)打通等更加深度的改造，還未有強力推進(jìn)。
如果說大潤發(fā)的改造多是靠阿里驅(qū)動，作為傳統(tǒng)大商超的代表，永輝的新零售改造則多了幾分主動。
在2017年12月騰訊入股前，永輝的新零售探索已經(jīng)有接近一年的時間。2017年元旦，永輝正式推出了自己的新零售品牌“超級物種”， 推行“高端食材餐飲體驗+高端超市+永輝生活A(yù)PP”新零售模式，全面對標(biāo)盒馬鮮生。
永輝生活A(yù)pp主要承接永輝超市和超級物種的線上訂單，為此永輝特意調(diào)整了自己的供應(yīng)鏈并組建了專業(yè)的B2B物流團(tuán)隊用以配送服務(wù)。截至今年7月18日，超級物種的門店數(shù)量已經(jīng)達(dá)到了49家，緊追盒馬鮮生。
針對線上線下一體化，永輝還開發(fā)了YHSHOP系統(tǒng)，結(jié)合永輝會員體系，將永輝生活A(yù)PP、商品碼、會員卡、充值卡余額管理以及第三方支付系統(tǒng)有機融合，同時打通永輝會員通、商品通、支付通等運營系統(tǒng)，使得永輝在從門店向線上引流時，具有相對完善的運營機制。
按照永輝超市董事長張軒松的設(shè)想，未來永輝的新零售業(yè)態(tài)一定是“到店+到家”相結(jié)合的業(yè)態(tài)。“盡管有了騰訊的加持，但在永輝的新零售只能說剛剛起步，而且更多還是要靠自我驅(qū)動。”張軒松說。
今年上半年，永輝又先后推出了易鮮生活、超級U選、永輝私廚、超級研習(xí)社等新興業(yè)態(tài)，嘗試將超級物種內(nèi)部培訓(xùn)基地，轉(zhuǎn)型為一個向外開放的體驗式業(yè)態(tài)。這一點被零售資訊媒體靈獸傳媒CEO陳岳峰看作是永輝想做基礎(chǔ)性以及供應(yīng)鏈公司的企圖。
從大潤發(fā)和永輝超市的新零售轉(zhuǎn)型，能夠看出阿里巴巴和騰訊對傳統(tǒng)商超新零售改造思路的不同。
從入股來看，阿里巴巴對于傳統(tǒng)商超的入股，謀求高額股份，比如成為大潤發(fā)大股東，收購三江購物32%的股份，成為其第二大股東。而騰訊則是輕投資策略，投資永輝只拿5%的股份。
在新零售改造方面，阿里采取的是重度介入，甚至是主導(dǎo)。而騰訊一直強調(diào)自己是“水電煤”，只是輔助商超的新零售改造。提供小程序、微信支付、騰訊優(yōu)圖、社交廣告、騰訊視頻IP、微眾銀行等產(chǎn)品組成的數(shù)字化“工具箱”，不參與實際的零售改造行為。馬化騰曾指出：“騰訊不做零售，甚至不做商業(yè)，只做底層，把機會讓給所有的合作伙伴。”
不過，就此次各家商超公布的半年報來看，無論是阿里主導(dǎo)，還是商超自己在新零售方面的摸索，都稱得上是困難重重。
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