�。�1）資生堂模式：異業(yè)聯(lián)合
在日本，資生堂公司擁有大量的實(shí)體店，其中90%以上都是直營(yíng)店。2012年他們開(kāi)始做O2O。其模式的主要亮點(diǎn)是既有網(wǎng)上銷(xiāo)售，還有異業(yè)合作的網(wǎng)上銷(xiāo)售（即異業(yè)間的合作），這樣的好處是能夠互相有導(dǎo)流的作用，因?yàn)閱为?dú)一家網(wǎng)站吸引客流非常不容易。
此外，資生堂的網(wǎng)上還有美容咨詢、在家美容檢測(cè)服務(wù)、直營(yíng)網(wǎng)店和實(shí)體店導(dǎo)航等，以此與顧客間實(shí)現(xiàn)互動(dòng)，最終實(shí)現(xiàn)O2O。
（2）永旺模式：資源共享
大家知道，作為一家非常知名的風(fēng)險(xiǎn)投資公司，軟銀在很多零售企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)公司都有投資，例如日本雅虎、永旺等，孫正義在日本擁有非常大的影響。
由于背后有資本上的聯(lián)系，因此，永旺的O2O采取了與雅虎合作的模式。顧客可以在雅虎的網(wǎng)站上下載優(yōu)惠券，然后在永旺實(shí)體店門(mén)口掃描出來(lái)后，就可以在永旺實(shí)體店使用。
這種“永旺+軟銀+雅虎”模式的亮點(diǎn)是：零售商可以通過(guò)這種方式收集到顧客數(shù)據(jù)，并通過(guò)雅虎引流到門(mén)店，從而使雅虎和永旺能共享顧客資源。
�。�3）NTT模式：技術(shù)先導(dǎo)
NTT是日本最大的電信運(yùn)營(yíng)商，它利用GPS技術(shù)，將顧客誘導(dǎo)+商品登記簽到做組合。
當(dāng)顧客進(jìn)門(mén)后看中某一種商品時(shí)，可以用手機(jī)掃描該商品，這時(shí)他就得到了商品積分。即使顧客這次沒(méi)有購(gòu)買(mǎi)，但下次光顧再買(mǎi)時(shí)，這個(gè)積分還可以用。如果顧客第二次沒(méi)有回來(lái)，零售商也可以用第一次掃描留下的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，這個(gè)顧客為什么不回來(lái)了，即分析他的購(gòu)買(mǎi)行為。
這個(gè)模式與永旺模式的思路不同，著重點(diǎn)也不同。NTT模式的著重點(diǎn)是，只有當(dāng)顧客真正拿到商品之后才給積分，而永旺模式是顧客進(jìn)店后，還沒(méi)有和商品產(chǎn)生直接聯(lián)系就已經(jīng)給了優(yōu)惠。
�。�4）東急百貨模式：庫(kù)存統(tǒng)一
東急百貨的O2O是從商品信息共享切入的。2012年?yáng)|急百貨開(kāi)始做庫(kù)存數(shù)據(jù)打通工作�，F(xiàn)在，他們的網(wǎng)店商品和庫(kù)存商品的信息已經(jīng)打通，虛擬庫(kù)存、統(tǒng)一管理，并且做到可視化，每1.5小時(shí)庫(kù)存信息更新一次，實(shí)現(xiàn)了同一業(yè)態(tài)下的庫(kù)存數(shù)據(jù)打通。
�。�5）JR日本東京火車(chē)站模式：店內(nèi)導(dǎo)航
日本東京火車(chē)站的商場(chǎng)都在地下，一共有200多家。如何找到顧客，并把他們“拉”到店內(nèi)呢？
JR模式的做法是：當(dāng)顧客在室外時(shí)，用GPS找到他們，再向他們推送優(yōu)惠券，當(dāng)顧客來(lái)到室內(nèi)時(shí)，就用AR做導(dǎo)航（實(shí)際上，AR有定位功能），找到他們想要去的店鋪。目前，這個(gè)模式還在試驗(yàn)中。
�。�6）優(yōu)衣庫(kù)模式：社交購(gòu)物
2012年5月，優(yōu)衣庫(kù)的社交網(wǎng)站設(shè)立。它利用了“領(lǐng)先用戶”（即先行購(gòu)買(mǎi)或使用了商品的顧客）對(duì)商品的評(píng)價(jià)，來(lái)引導(dǎo)、激發(fā)其他顧客產(chǎn)生跟隨購(gòu)買(mǎi)。當(dāng)其他顧客看到評(píng)價(jià)，如果評(píng)價(jià)好，就愿意去買(mǎi)。同時(shí)，廠商也通過(guò)這種方式了解到顧客的想法，從而有針對(duì)性地開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。
他們的社交網(wǎng)站同時(shí)建在手機(jī)上和PC端，并且是獨(dú)立的社交網(wǎng)站，而不是在公司官網(wǎng)上開(kāi)辟一個(gè)欄目，這樣能直接快速收集顧客建議。
�。�7）伊藤洋華堂、永旺、西友：網(wǎng)上超市
前文提到，在日本有70%的顧客喜歡門(mén)店自提。因此，顧客在伊藤洋華堂、永旺、西友和頂點(diǎn)的零售店都可以門(mén)店取貨。在這些企業(yè)內(nèi)部，已經(jīng)做到了門(mén)店和網(wǎng)上的統(tǒng)一化管理，但在具體細(xì)節(jié)上，每個(gè)企業(yè)的做法還有不同。
伊藤洋華堂、永旺和西友的門(mén)店和配送中心的庫(kù)存是統(tǒng)一管理的，生鮮商品由門(mén)店直接配送，常溫商品從物流中心配送，但頂點(diǎn)的做法則不同。因?yàn)轫旤c(diǎn)的門(mén)店較小，沒(méi)有足夠空間代客保管商品，所以門(mén)店庫(kù)存和網(wǎng)上庫(kù)存是分開(kāi)管理。也就是說(shuō)，頂點(diǎn)還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)O2O。
4.日本零售企業(yè)的啟示
從日本零售企業(yè)的全渠道發(fā)展和實(shí)踐中，我們可以得到這樣的啟發(fā)：
�。�1）商圈的決定者不再是零售商，而是顧客
以前，商圈是零售商自己設(shè)定的，是從零售商視角來(lái)“看”顧客；但現(xiàn)在，商圈是由消費(fèi)者根據(jù)自己的位置來(lái)決定的，是移動(dòng)的商圈。因此，能被顧客“看到”的零售店才有機(jī)會(huì)。如果在消費(fèi)者的“商圈”里沒(méi)有你的零售店，那么這個(gè)零售店就意味著被淘汰。這也是為什么，60%的日本零售商要做O2O的原因。
�。�2）用數(shù)據(jù)做營(yíng)銷(xiāo)
要用大數(shù)據(jù)分析，找到新的需求后，再去進(jìn)行精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)。在這方面，日本有一個(gè)很有意思的案例。
在不做數(shù)據(jù)分析之前，日本零售商只知道購(gòu)買(mǎi)胸罩的顧客有男士，但并不知道有男士是在為自己購(gòu)買(mǎi)胸罩，以為他們是在為女友或太太購(gòu)買(mǎi)。但數(shù)據(jù)分析后發(fā)現(xiàn)，在購(gòu)買(mǎi)胸罩的男性顧客中，有30%是為自己購(gòu)買(mǎi)的，他們中年齡最小的20多歲，最大的70歲。他們不好意思去實(shí)體店購(gòu)買(mǎi)，而更愿意在網(wǎng)上買(mǎi)。通過(guò)數(shù)據(jù)分析終于發(fā)現(xiàn)了這個(gè)大市場(chǎng)，零售商們就可以據(jù)此進(jìn)行有針對(duì)性的開(kāi)發(fā)。顯然，如果沒(méi)有數(shù)據(jù)分析，這是不可能做到的。
展望未來(lái)，大數(shù)據(jù)分析是最關(guān)鍵的。過(guò)去很多擁有數(shù)據(jù)的企業(yè)并沒(méi)有成功，其主要原因就是，零售企業(yè)對(duì)自己的KPI理解不到位，所以大數(shù)據(jù)的利用還不夠充分。所以，一定要明白自己需要什么數(shù)據(jù)，否則，即使有了大數(shù)據(jù)，仍然會(huì)失敗。（來(lái)源：金銀島）
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