紅商網(wǎng)訊：大舉轉(zhuǎn)型涉足線上、多元發(fā)展進(jìn)行區(qū)域滲透，經(jīng)過相對(duì)動(dòng)蕩的5年，尤其在2014年，零售業(yè)各方勢(shì)力已暫成鼎足之勢(shì)。接下來，就看哪些企業(yè)的調(diào)整步伐快了。
預(yù)測(cè)一：實(shí)體零售觸網(wǎng)成本降低
為了爭(zhēng)得轉(zhuǎn)型先機(jī)，蘇寧幾乎押上血本全面向電商領(lǐng)域進(jìn)軍，但效果卻不盡如人意，在2014年出現(xiàn)巨額虧損。作為一種新興的零售渠道，純電商企業(yè)不得不以“燒錢”為代價(jià)取得市場(chǎng)的初步認(rèn)可，但作為傳統(tǒng)零售企業(yè)，并非一定要像蘇寧那樣“押上身家性命”轉(zhuǎn)型云商!
正像每一個(gè)新產(chǎn)品、新事物一樣，電商自然也會(huì)經(jīng)歷一個(gè)從新興到成長(zhǎng)、成熟，再到穩(wěn)步發(fā)展的階段。隨著傳統(tǒng)電商企業(yè)(京東商城、阿里巴巴等以電商起家的企業(yè))步入到穩(wěn)步發(fā)展階段，整個(gè)網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)也在步入普及發(fā)展期。
相信在2015年，實(shí)體零售觸網(wǎng)的成本將逐漸降低，為什么這么說呢？
首先，電商的神秘面紗正在脫落，并不一定燒錢才能做成電商。當(dāng)初京東、阿里起家時(shí)燒錢是迫不得已，因?yàn)槌诉@是一片藍(lán)海和投資機(jī)構(gòu)的資本外，它們幾乎是一無所有，但實(shí)體零售企業(yè)不同，它們涉足線上業(yè)務(wù)欠缺的大多只是一條供銷之間的“信息高速公路”。
其次，實(shí)體零售企業(yè)涉足線上業(yè)務(wù)可以有多種選擇。第一，像蘇寧、步步高、大潤(rùn)發(fā)等企業(yè)那樣自建電商平臺(tái)，此種模式投入最大，但與純電商企業(yè)比“相對(duì)不燒錢”;第二，與純電商企業(yè)合作，共同打造區(qū)域O2O平臺(tái)，此種模式實(shí)體零售企業(yè)幾乎可以以資源互換來實(shí)現(xiàn)“上網(wǎng)”，但電商平臺(tái)的主動(dòng)權(quán)并未掌握在自己手里;還有一種，通過與第三方軟硬件技術(shù)支持服務(wù)商合作，打造區(qū)域商圈的線上業(yè)務(wù)，比如北京富基融通推出的微店、打通線下線上業(yè)務(wù)的中臺(tái)系統(tǒng)等，此種模式可根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行量身定做，但投入不大，比較適合區(qū)域中小零售企業(yè)。
還有一點(diǎn)，就是消費(fèi)環(huán)境的成熟、尤其是移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)的興起，讓隨時(shí)隨地的線上購(gòu)物變?yōu)榭赡堋?/p>
預(yù)測(cè)二：“樂城現(xiàn)象”不再是個(gè)案
2012年，以打造國(guó)內(nèi)首家“未來超市”起家的安徽樂城，因其獨(dú)特賣場(chǎng)設(shè)計(jì)以及采取的多項(xiàng)世界先進(jìn)的軟硬件技術(shù)設(shè)備迅速被業(yè)界所關(guān)注，當(dāng)年其總經(jīng)理王衛(wèi)還被《中國(guó)商報(bào)·超市周刊》評(píng)為年度新銳人物。
2年以來，樂城超市又接連新開幾家門店，而且每家門店都各不相同。用王衛(wèi)的話來講，就是“樂城最好的門店永遠(yuǎn)是下一家”。事實(shí)上也是，今年8月開業(yè)的樂城第二代店——潛山路店以動(dòng)漫為主題，并且在很短時(shí)間內(nèi)就實(shí)現(xiàn)了門店盈利。
但是，以后此種打造多盈利模塊、個(gè)性化門店、個(gè)性化營(yíng)銷的“樂城現(xiàn)象”將會(huì)越來越多在行業(yè)里出現(xiàn)。原因有三：
其一，實(shí)體門店創(chuàng)新變革的需要。標(biāo)準(zhǔn)化的門店簡(jiǎn)單復(fù)制已不再適應(yīng)當(dāng)前追求個(gè)性化消費(fèi)的商圈需求。在堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)上，從商品上、服務(wù)上、賣場(chǎng)設(shè)計(jì)、購(gòu)物環(huán)境上放大門店的特點(diǎn)，才能打造出更具競(jìng)爭(zhēng)力的門店。
其二，實(shí)體門店的盈利模式急需改變。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)證明，實(shí)體門店已不再是簡(jiǎn)單銷售商品那么簡(jiǎn)單了，而是要打造成商圈消費(fèi)者日常生活需求的服務(wù)平臺(tái)。實(shí)體門店的定位已經(jīng)由原來的銷售平臺(tái)演變成消費(fèi)者交易、交流、體驗(yàn)、享受的載體。
其三，市場(chǎng)環(huán)境變化的客觀要求。如果沒有眾多的營(yíng)銷噱頭，如果沒有多個(gè)盈利模塊做保障，樂城還能在當(dāng)今市場(chǎng)環(huán)境下創(chuàng)新出一條路嗎?線上交易大大削弱了實(shí)體門店的單純購(gòu)買行為、同質(zhì)化的門店經(jīng)營(yíng)讓消費(fèi)者越來越感到乏味，實(shí)體門店要想改變、提升自己，“樂城現(xiàn)象”可以作為一個(gè)方向。
預(yù)測(cè)三：?jiǎn)我粯I(yè)態(tài)將會(huì)很難生存
家樂福忙著開便利店，沃爾瑪急著裁員，就連做百貨的天虹商場(chǎng)也想著開便利店。在一種業(yè)態(tài)打天下和區(qū)域?yàn)橥鮾烧咧g，似乎是后者更適應(yīng)了當(dāng)前市場(chǎng)的發(fā)展。
而要成為區(qū)域王者，靠單一業(yè)態(tài)幾乎是不可能實(shí)現(xiàn)的。2015年，將會(huì)有更多的企業(yè)放棄“單一業(yè)態(tài)打天下”的路子，主要是由以下因素導(dǎo)致的。
第一，零售業(yè)發(fā)展階段使然。十年之前，無論是大賣場(chǎng)、社區(qū)超市、便利店還有購(gòu)物中心、百貨店，無論哪一個(gè)都能夠通過快速?gòu)?fù)制門店進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張、單一業(yè)態(tài)更有利于市場(chǎng)的快速拓展，十年來國(guó)內(nèi)零售市場(chǎng)整體銷售規(guī)模的飆升便是證明。如今則不同，能形成全國(guó)性跨區(qū)域發(fā)展的企業(yè)，多業(yè)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要遠(yuǎn)勝于單一業(yè)態(tài)，更能使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中做到游刃有余，況且全國(guó)性發(fā)展企業(yè)已是寥寥無幾;大部分企業(yè)更傾向于在區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行多業(yè)態(tài)滲透式發(fā)展。
第二，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)使然。家樂�？梢员徽J(rèn)為第一家將大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)引進(jìn)國(guó)內(nèi)的外資企業(yè)，也是在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間保持著領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的外資大賣場(chǎng)企業(yè)，但它也要開便利店了。從中小企業(yè)角度來講，除非是新涉足零售業(yè)務(wù)的企業(yè)，可以借助某一業(yè)態(tài)先在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)建立起優(yōu)勢(shì)，要想守住某一區(qū)域市場(chǎng)的老大位置，必須多業(yè)態(tài)滲透。
預(yù)測(cè)四：合作更多替代吞并收購(gòu)
由于市場(chǎng)發(fā)展不平衡，與國(guó)外相比，國(guó)內(nèi)零售業(yè)集約化程度低，很難出現(xiàn)由少數(shù)幾家企業(yè)壟斷零售市場(chǎng)的格局。
華潤(rùn)收購(gòu)Tesco樂購(gòu)、步步高收購(gòu)廣西南城百貨、永輝超市戰(zhàn)略投資與中百集團(tuán)合作等，2014年，零售企業(yè)之間并購(gòu)此起彼伏，但筆者認(rèn)為，未來零售企業(yè)之間通過資本、市場(chǎng)資源、供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)資源之間的合作會(huì)更頻繁，更多替代赤裸裸的大魚吃小魚式的買賣式并購(gòu)。
原因一，如今企業(yè)無論大小，在本地市場(chǎng)都有著占據(jù)優(yōu)勢(shì)的品牌資源、市場(chǎng)資源、商品資源、公關(guān)資源等，單純依靠非此即彼的吞并式收購(gòu)，無助于收購(gòu)一方開展業(yè)務(wù)。
原因二，合作的方式一方面可以相互取長(zhǎng)補(bǔ)短、各自又保持著相對(duì)獨(dú)立的決策權(quán)經(jīng)營(yíng)權(quán)，更方便開展業(yè)務(wù)交流;另一方面也可以降低企業(yè)由于并購(gòu)帶來的潛在危險(xiǎn)，更容易實(shí)現(xiàn)雙贏的局面。
原因三，吞并收購(gòu)?fù)顿Y風(fēng)險(xiǎn)大、代價(jià)高、后期整合過程漫長(zhǎng)而復(fù)雜，很容易成為一堆“燙手的山芋”。
預(yù)測(cè)五：大賣場(chǎng)購(gòu)物中心化凸顯
大賣場(chǎng)的購(gòu)物中心化已成定局，無論是在一二線城市，還是在三四線城市、甚至縣域市場(chǎng)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)。這是由于：
第一，大賣場(chǎng)遭遇的瓶頸最大。實(shí)體零售業(yè)態(tài)中，大賣場(chǎng)算是連鎖零售業(yè)的主力業(yè)態(tài)，同時(shí)也是受電商沖擊最明顯的業(yè)態(tài)之一。因?yàn)橘?gòu)物中心有體驗(yàn)優(yōu)勢(shì)，社區(qū)便利店更貼近消費(fèi)者生活、而且成為電商落地的重要一環(huán)，但大賣場(chǎng)除了傳統(tǒng)的商品多、面積大之外，競(jìng)爭(zhēng)力日趨下降。
第二，大賣場(chǎng)具備轉(zhuǎn)型mini購(gòu)物中心的條件。目前，大賣場(chǎng)的外租區(qū)在一定程度上扮演著增加門店服務(wù)功能的角色，但大多還只是一個(gè)聯(lián)營(yíng)或租賃關(guān)系，并沒有將照購(gòu)物中心的休閑、體驗(yàn)、甚至是娛樂優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來。通過調(diào)整大賣場(chǎng)的自營(yíng)面積、增加購(gòu)物中心的服務(wù)、體驗(yàn)性功能，讓顧客在大賣場(chǎng)享受到購(gòu)物中心的感覺。
第三，大賣場(chǎng)的尷尬處境。便利店受電商020的追捧，成為打通與顧客銜接的最后一公里陣地，購(gòu)物中心以其特有的業(yè)態(tài)包容性、個(gè)性化的體驗(yàn)優(yōu)勢(shì)為眾多零售商所青睞，但是作為當(dāng)初零售業(yè)主力業(yè)態(tài)的大賣場(chǎng)卻逐漸失去了以往的活力，欲擺脫尷尬，必須做出改變。（中國(guó)商報(bào)）
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