紅商網(wǎng)訊：中國人從2003年才真正開始接觸和消費(fèi)奢侈品，在短短的十年內(nèi)中國家庭在奢侈品上的花費(fèi)已經(jīng)超越另外兩個(gè)奢侈品消費(fèi)大國-美國和日本。

路易威登門店

　　而且中國消費(fèi)者的收入階層越高，在奢侈品上的平均花費(fèi)就越高于西方國家同等收入的家庭：

　　年收入超過15萬歐元(約合人民幣120萬元)的中國家庭在奢侈品上的花費(fèi)是美國同等收入家庭的11倍，是日本的5倍；

　　年收入在7.5萬到15萬歐元(約合人民幣60～120萬元)的中國家庭在奢侈品上的花費(fèi)是美國同等收入家庭的5倍，是日本的3倍；

　　年收入在1.5萬到7.5萬歐元(約合人民幣12萬元～60萬元)的中國家庭在奢侈品上的花費(fèi)是美國同等收入家庭的6倍，是日本的3倍；

　　同等收入人群中，中國人購買奢侈品的頻率和數(shù)量都是最高的：如果說美國人兩年買一個(gè)包，日本人一年買一個(gè)包，那么中國人可能一年買兩到三個(gè)包。

　　如果計(jì)入本土和海外購物，中國人是全球奢侈品的最大消費(fèi)者。對(duì)于許多奢侈品品牌來說，三分之一的年銷售收入都來自于中國人，有的歐洲品牌甚至預(yù)計(jì)在未來幾年這個(gè)比例可能會(huì)上升到百分之五十。

　　為了吸引更多的中國消費(fèi)者，全球奢侈品公司都在想方設(shè)法增加在中國的知名度，擴(kuò)大曝光率，搶占市場。然而，問題也隨之而來，過度鋪貨使產(chǎn)品泛濫于大街小巷，隨處可見，從而失去了奢侈品原有的“獨(dú)有性”(exclusiveness)。隨著中國消費(fèi)者，尤其是一線城市消費(fèi)者日漸成熟，他們正逐漸轉(zhuǎn)向其他知名度較低的“小眾品牌”。

　　我們不難發(fā)現(xiàn)，中國奢侈品消費(fèi)者并不是在重復(fù)購買同一個(gè)品牌，而是在不停地更換和嘗試新品牌和產(chǎn)品。除了品牌忠誠度低的因素外，這也和中國消費(fèi)者奢侈品購物頻率較高，仍在不斷了解和認(rèn)知更多全球品牌和設(shè)計(jì)師的趨勢密不可分。

　　這對(duì)于奢侈品公司絕對(duì)不是一個(gè)好消息!但要怎樣才能吸引新富階層，同時(shí)又留住相對(duì)比較成熟的消費(fèi)者呢?我想這是目前許多奢侈品公司面臨的重大挑戰(zhàn)之一，也是一個(gè)值得思考和討論的話題。

　　嚴(yán)控銷售渠道

　　控制好銷售渠道至關(guān)重要。優(yōu)質(zhì)的銷售網(wǎng)點(diǎn)和良好的商業(yè)圈是樹立和保持品牌形象的關(guān)鍵。店面的位置和相鄰品牌的檔次往往決定了一個(gè)品牌在消費(fèi)者心中的形象。同時(shí)還需要嚴(yán)控第三方銷售，加強(qiáng)直營門店建設(shè)，這樣不僅可以促進(jìn)品牌推廣，強(qiáng)化銷售力量，增強(qiáng)店面投資回報(bào)率，而且也可以減少假貨泛濫的風(fēng)險(xiǎn)。比如，Gucci和Burberry一直努力進(jìn)行中國銷售網(wǎng)點(diǎn)整改，解決前幾年快速擴(kuò)張留下的后遺癥。

Gucci 門店

　　多元化拓展

　　為了建立一個(gè)更廣泛的客戶群，奢侈品公司可以考慮以下策略：

　　1)引進(jìn)不同價(jià)位的子品牌，并且采用一定程度上差異化的名稱便于區(qū)分檔次和定位。比如Armani 就有六個(gè)不同的子品牌來應(yīng)對(duì)不同收入層次和不同需求的消費(fèi)者。

　　2)擴(kuò)大產(chǎn)品種類。對(duì)于新富階層，很多奢侈品還不在承受范圍之內(nèi)，他們可能首先選擇購買化妝品或是眼鏡等其他價(jià)位相對(duì)較低的配件，這對(duì)奢侈品公司來說是個(gè)不容錯(cuò)失的機(jī)會(huì)。比如，香水化妝品幾乎占到香奈兒2013年銷售額的一半;Burberry最近收回了美妝產(chǎn)品線的全部控制權(quán);Gucci也推出自己的美妝新品。這樣做既可以讓品牌保證核心類產(chǎn)品的高價(jià)格及品牌形象，同時(shí)又可以價(jià)位較低的其它產(chǎn)品吸引到新富階層。

Armani集團(tuán)–女裝/男裝品牌架構(gòu)

　　設(shè)計(jì)發(fā)行限量版

　　奢侈品講求的是我有而你沒有的獨(dú)特感覺，所以限量版產(chǎn)品一直都很受追捧。比如，香奈兒就很喜歡做限量款，2011年孟買系列，2012年愛丁堡系列，還有2013年達(dá)拉斯系列。

　　品牌的形象不是一日建立的，也不是一日能改變的。品牌建設(shè)的方法各異，但絕沒有捷徑可走 。

　　國際奢侈品公司過去幾年享受了由中國驅(qū)動(dòng)的爆發(fā)性增長階段，從 2013年開始遭遇了歷史性的拐點(diǎn)，未來的發(fā)展將趨于常態(tài)化，也在情理之中。但其實(shí)無需悲觀，這種變化與其說是挑戰(zhàn)不如理解為機(jī)遇，我相信擁有堅(jiān)實(shí)品牌的奢侈品公司在未來完全有能力開發(fā)新的增長點(diǎn)，再次成為投資者的寵兒。（來自：華麗志）

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