紅商網(wǎng)訊：近幾年，供應(yīng)鏈管理一直都是零售業(yè)關(guān)注的熱點(diǎn)，但今年似乎更為迫切。世界經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇還頗需時(shí)日，中國(guó)經(jīng)濟(jì)盡管整體上保持了不錯(cuò)的增長(zhǎng)，但具體在零售業(yè)方面，也出現(xiàn)了下行的勢(shì)頭。尤其是在消費(fèi)不振、成本高企情況下出現(xiàn)的增速放緩、利潤(rùn)下滑甚至出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，應(yīng)該值得注意。
如何提振？引進(jìn)和加強(qiáng)零售企業(yè)的供應(yīng)鏈管理應(yīng)該是勢(shì)在必行。而且，在內(nèi)外資競(jìng)爭(zhēng)白熱化、多渠道格局定型的當(dāng)下及其很長(zhǎng)一段時(shí)間，供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)都應(yīng)該是零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)核心，也是國(guó)內(nèi)本土企業(yè)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力一個(gè)必補(bǔ)的功課。
難怪中國(guó)社科院財(cái)貿(mào)所研究員郭冬樂(lè)近幾年一直都在呼吁，零售業(yè)的發(fā)展一定要重視供應(yīng)鏈管理。國(guó)際巨頭沃爾瑪、家樂(lè)福，以及國(guó)內(nèi)大亨蘇寧、國(guó)美等其之所以能形成強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，背后實(shí)質(zhì)是與全球優(yōu)秀企業(yè)鏈接而成的獨(dú)特的供應(yīng)鏈體系�？梢哉f(shuō)，零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)進(jìn)入了供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。
郭冬樂(lè)認(rèn)為，在經(jīng)濟(jì)全球化大市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，任何一個(gè)企業(yè)都不可能在所有業(yè)務(wù)上成為最杰出者，必須聯(lián)合行業(yè)中其它上下游企業(yè)，建立一條經(jīng)濟(jì)利益相連、業(yè)務(wù)關(guān)系緊密的行業(yè)供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，共同增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。在供應(yīng)鏈統(tǒng)一的計(jì)劃下，產(chǎn)品能夠及時(shí)生產(chǎn)、及時(shí)交付、及時(shí)配送、及時(shí)交達(dá)到最終消費(fèi)者手中，從而快速實(shí)現(xiàn)資本循環(huán)和價(jià)值鏈增值。可以說(shuō)，21世紀(jì)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)質(zhì)上就是供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。
供應(yīng)鏈的最終落腳點(diǎn)就在于實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值，有效滿足顧客的消費(fèi)需求。零售企業(yè)在供應(yīng)鏈中雖然處于最末端，但是其直接面對(duì)社會(huì)生產(chǎn)的最終目的—消費(fèi)者，這就決定了它在整個(gè)供應(yīng)鏈中必然充當(dāng)關(guān)鍵角色。同時(shí)，從經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)來(lái)看，在當(dāng)前大多數(shù)行業(yè)中，產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力基本上體現(xiàn)于流通環(huán)節(jié)。尤其是大型零售企業(yè)在供應(yīng)鏈中充當(dāng)關(guān)鍵角色。
科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，使得很多產(chǎn)品本身很難形成技術(shù)功能優(yōu)勢(shì)，呈現(xiàn)同質(zhì)化傾向（如家電行業(yè)和食品飲料行業(yè)），通過(guò)產(chǎn)品本身創(chuàng)造品牌差異已經(jīng)變得非常困難，因此，誰(shuí)擁有渠道優(yōu)勢(shì)，成為決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)弱的重要因素。更何況，大規(guī)模工業(yè)化生產(chǎn)已經(jīng)日益成熟，多數(shù)行業(yè)生產(chǎn)能力過(guò)剩已經(jīng)成為普遍現(xiàn)象，產(chǎn)品制造成本基本上已經(jīng)降到底限，所以通過(guò)生產(chǎn)技術(shù)和管理技術(shù)降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本來(lái)營(yíng)造價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)沒(méi)有很大的發(fā)展空間，而從流通環(huán)節(jié)挖掘競(jìng)爭(zhēng)空間就必然成為企業(yè)的理智選擇。
另外，從消費(fèi)者需求的角度來(lái)看，哪個(gè)渠道最接近消費(fèi)者需求，哪個(gè)渠道最能為消費(fèi)者帶來(lái)現(xiàn)實(shí)利益，哪個(gè)渠道就占據(jù)了競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn)，因此也就必然成為制造商追求的對(duì)象。
目前，以大型商業(yè)企業(yè)和超級(jí)連鎖商場(chǎng)為主的專業(yè)化銷售模式發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁，其根本原因就在于這類大型商業(yè)集團(tuán)由于其擁有的社會(huì)資源、銷售渠道及產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)特色等，在專業(yè)營(yíng)銷上往往有著生產(chǎn)企業(yè)自建的銷售網(wǎng)絡(luò)所無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì)。
對(duì)此，國(guó)際供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)理事長(zhǎng)、曼哈頓軟件大中華區(qū)總經(jīng)理詹斯敦深表贊同。據(jù)詹斯敦介紹，從零售業(yè)流程趨勢(shì)來(lái)看，大部分企業(yè)90％的運(yùn)營(yíng)模式是從供應(yīng)鏈管理模式投入到零售企業(yè)的，因此零售業(yè)要保持競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)一步提高顧客服務(wù)質(zhì)量的話，必須要有新的技術(shù)，要以最新科技為導(dǎo)向，去跟終端客戶群建立全新的客戶關(guān)系。
2012年，可以說(shuō)是中國(guó)零售業(yè)最充滿挑戰(zhàn)的一年。通貨膨脹居高不下，各種相關(guān)原材料、燃油價(jià)格及運(yùn)輸費(fèi)用都在不斷做漲價(jià)的動(dòng)作，經(jīng)常性費(fèi)用不斷在升高，但工資停滯不前，全球也在持續(xù)因金融動(dòng)蕩引起的不安定。
詹斯敦指出，在這種情形下，零售業(yè)怎樣做好供應(yīng)鏈的管理就變得非常重要，即如何在良好的成本控管下，同時(shí)又透過(guò)新的技術(shù)、智能設(shè)備、社交媒體或者渠道去跟客戶建立更緊密更好的關(guān)系，借由供應(yīng)鏈去提升他們的競(jìng)爭(zhēng)力。
“尤其在對(duì)于多渠道的零售未來(lái)，供應(yīng)鏈在其中扮演的角色非常重要。我不敢說(shuō)傳統(tǒng)零售商供應(yīng)鏈系統(tǒng)百分之百要更新，但不斷的改變和改善是必要的。”詹斯敦說(shuō)，目前國(guó)內(nèi)很多零售商只有一種供應(yīng)鏈流程或模式服務(wù)于他所有的客戶，這樣的模式是不對(duì)的。不同客戶有不同購(gòu)買的動(dòng)機(jī)、時(shí)間，消費(fèi)者有不同的購(gòu)買習(xí)慣、不同的需求，也愿意付出不同的價(jià)錢(qián)。比如高端客戶因?yàn)闀r(shí)間的關(guān)系是不計(jì)較價(jià)錢(qián)不計(jì)較優(yōu)惠的部分，只要買到他們想買的東西，不同的東西。因此，零售商需要架構(gòu)不同供應(yīng)鏈的方式。
不否認(rèn)，供應(yīng)鏈聽(tīng)起來(lái)很簡(jiǎn)單，但做起來(lái)非常復(fù)雜，對(duì)于傳統(tǒng)零售商而言是很大的改造。畢竟，零售企業(yè)的供應(yīng)鏈大部分是成品，是可以正常銷售的商品的管理，不同于工業(yè)品原材料和半成品的管理；除了自有品牌外，零售商和供應(yīng)商之間的相互依賴性并不如工業(yè)品強(qiáng)，而且快速消費(fèi)如超市大賣場(chǎng)往往銷售幾百上千種品牌，分類多，面對(duì)的對(duì)象也比較繁雜，需求供應(yīng)的規(guī)律不盡相同，零售企業(yè)的供應(yīng)鏈很難建成象豐田那樣緊密型的供應(yīng)鏈的關(guān)系。
據(jù)了解，目前我國(guó)零售企業(yè)在管理供應(yīng)鏈上有的僅從物流的角度來(lái)規(guī)劃和管理供應(yīng)鏈—雖然會(huì)設(shè)置供應(yīng)鏈總監(jiān)或物流總監(jiān)，但這些管理崗位往往負(fù)責(zé)供應(yīng)商送貨到配送中心，然后由配送中心配送到門(mén)店的過(guò)程，對(duì)于門(mén)店內(nèi)部收貨－銷售貨架比較少的創(chuàng)新；有的僅關(guān)注內(nèi)部的流程，零售企業(yè)往往關(guān)注內(nèi)部的供應(yīng)鏈建設(shè)，但很少以協(xié)作的眼光來(lái)管理供應(yīng)商－零售商這一端；對(duì)于供應(yīng)商的合作，只注重信息的交換甚至單向傳遞，不看重流程的整合。
尤其是很少有零售企業(yè)以價(jià)值鏈的眼光來(lái)評(píng)價(jià)管理整個(gè)供應(yīng)鏈的。對(duì)供應(yīng)商以通道費(fèi)用來(lái)作為主要談判目標(biāo)，缺少優(yōu)化整個(gè)供應(yīng)鏈成本和效率的動(dòng)力及迫切性；供應(yīng)鏈的信息化認(rèn)為是ERP 的一部分，而不是獨(dú)立的SCM架構(gòu)。
詹斯敦表示，過(guò)去十年中國(guó)零售商沒(méi)意識(shí)到，是因?yàn)橹饕Χ挤旁谝?guī)模的拓展上，但下一個(gè)十年不光是渠道和價(jià)格戰(zhàn)，對(duì)零售商而言是更應(yīng)該一個(gè)供應(yīng)鏈之戰(zhàn)，誰(shuí)供應(yīng)鏈做得好誰(shuí)就會(huì)有一個(gè)大的突破。實(shí)際上，零售業(yè)把供應(yīng)鏈做得好的話，反映到利潤(rùn)、成長(zhǎng)量、包括庫(kù)存的天數(shù)，都比不重視供應(yīng)鏈的公司來(lái)得有區(qū)別。
不過(guò)，零售企業(yè)的供應(yīng)鏈建設(shè)應(yīng)該放在整個(gè)流通產(chǎn)業(yè)背景和信息技術(shù)背景下，以增加零售企業(yè)供應(yīng)鏈整體過(guò)程中創(chuàng)造的價(jià)值，是零售企業(yè)供應(yīng)鏈應(yīng)該突破的方向。有業(yè)內(nèi)人士如是建議道。
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