“五一”假期你出去玩了嗎？
來自文旅部的數(shù)據(jù)，假期首日全國接待國內(nèi)游客總?cè)藬?shù)2319.7萬人次，實現(xiàn)國內(nèi)旅游收入約97.7億元。因新冠肺炎疫情，這些數(shù)字和往年比雖然存在巨大差距，如2019年“五一”三天假期全國國內(nèi)旅游接待總?cè)藬?shù)1.95億人次，實現(xiàn)旅游收入1176.7億元，但逐漸復蘇的旅游市場總算是讓陷入困境的OTA（在線旅游）公司看到了黎明前的曙光。
不過，途�？赡芤�。
4月30日，一張“途牛將破產(chǎn)清算”的微信群截圖在網(wǎng)上流傳，稱南京市政府欲全力挽救途牛，但因問題嚴重而未果。
一個多小時后，途牛官方回應，此消息純屬謠言。途牛已查詢到了謠言編寫者劉某，并要求其寫下道歉書。
途牛的辟謠回應，并不足以驅(qū)散其頭頂?shù)年庼病?/p>
多年持續(xù)虧損、股價下跌，本已使市場為途牛的前路感到憂心。疫情蔓延的三個多月中，更是讓途牛的團隊游主體收入直接歸零。
4月9日，途牛發(fā)布了2019年第四季度及全年財報。數(shù)據(jù)顯示，途牛第四季度營收為4.51億元，同比下降4.2%。虧損繼續(xù)擴大，歸屬于普通股股東的凈虧損為3.67億元，2018年同期凈虧損6470萬元。
同時，途牛公布了一份對下一季度更不樂觀的預期：受疫情影響，途牛預計2020年第一季度凈收入為1.14億-1.6億元，同比下降65%-75%。
財報公布后，途牛CFO辛怡宣布將于5月31日正式離職，途牛股價應聲下跌。截止4月30日，途牛股價已從疫情前的2美元左右跌到了0.780美元，市值不足1億美元，僅9596萬美元。
退市的威脅隨之瀕近。
根據(jù)納斯達克的規(guī)定，公司股價如不足1美元，且持續(xù)30個交易日，市場將發(fā)出預虧警告。若在警告發(fā)出的90天內(nèi)，仍不能采取相應措施，股票將面臨強制退市。
途牛必須展開絕地反擊。
但從旅游環(huán)境、公司財務、業(yè)務發(fā)展等多重維度上看，途牛逆轉(zhuǎn)命運的難度相當大。
途牛內(nèi)部員工向《中國企業(yè)家》透露，途牛在春節(jié)前曾“優(yōu)化”員工。目前高管降薪60%，許多員工拿著最低工資或采用輪休方式縮減開支。公司暫時沒有進一步裁員動作，但“內(nèi)部氛圍確實非常緊張”。
從2006年成立開始，途牛已走過14年，并擁有過OTA頭部梯隊的光環(huán)。2014年5月10日，途牛成功登陸納斯達克，也是繼攜程、去哪兒、同程藝龍后，第四家在美上市的中國OTA平臺，躋身OTA“第一梯隊”。
一家明星公司如何一步步走到瀕臨退市的境地？回溯途牛與中國OTA的發(fā)展史，原因并非簡單的經(jīng)營管理不善、戰(zhàn)略決策失誤可一言蔽之。
成立早期，途牛選擇的跟團游路線曾填補了市場的空白，倚賴于其強大的渠道建設和技術(shù)構(gòu)建能力，途牛在攜程、去哪兒、藝龍、同程等強敵環(huán)伺中成長起來。
但生長于巨頭眾多的叢林中，途牛的業(yè)務擴張幅度有限，跟團游利潤微薄，途牛幾經(jīng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，始終難以形成強大的差異化競爭力。
2014年猝然開啟的OTA巨頭大戰(zhàn)，進一步成為途牛命運的分水嶺。彼時，途�？此篇毶破渖�，在血戰(zhàn)中得以自保。但當塵埃落定、陣營重新劃分后，途牛變得沒有巨頭與流量資源可以依靠。
接下來的數(shù)年間，OTA內(nèi)部一統(tǒng)江湖，線下旅行社為對抗OTA亦同時展開了合縱連橫。遠離OTA“軸心國”、又要依靠旅行社供給資源的途牛，騰挪空間進一步縮窄。
最終，疫情從天而降，將途牛推入了雪崩來臨的險境。
走不出的怪圈
2006年10月，25歲的于敦德和24歲的嚴海鋒共同創(chuàng)辦了途牛旅行網(wǎng)。
彼時，攜程已長成標桿；長于酒店預訂的藝龍也已于2004年上市；同年同程網(wǎng)創(chuàng)立，選擇從偏門的門票入局；后起之秀去哪兒網(wǎng)在2005年上線，選擇了從“機票垂直搜索”殺入賽道。
對于新玩家途牛來說，再想切入利潤最豐厚的機票、酒店等標品領域，需要直接面對攜程、藝龍等寡頭，難度極大。
創(chuàng)業(yè)之初，途牛試圖從旅游攻略、社區(qū)等方向進入，但幾乎找不到盈利點。半年后，于敦德轉(zhuǎn)移陣地，選擇了團隊游和旅游線路預定這一細分賽道，轉(zhuǎn)型為旅游產(chǎn)品預定平臺。通過采購線下大小旅行社的成型產(chǎn)品，將它們搬入線上，再從中賺取傭金差價。
于敦德的設想是，隨著中國經(jīng)濟騰飛，國內(nèi)度假游市場需求將不斷上漲。一線城市中，自由行產(chǎn)品增速明顯；但在二三線城市，團隊游市場將有巨大的爆發(fā)空間。
于敦德的設想只對了一半。度假游市場確實在不斷擴展，但攜程、藝龍等OTA公司之所以不愿涉足其中，是因為這個生意太過艱苦，且利潤微薄，幾乎無法整合。
與機酒等標品不同，團隊游產(chǎn)品涉及時間長、客單價高、細則復雜、復購率低。同時，在渠道下沉、流量獲取、品牌建設等層面，途牛也要持續(xù)付出更高的成本。
在這條賽道上，多年來途牛的策略幾經(jīng)調(diào)整，卻始終難以走出三個“死循環(huán)”般的矛盾。
其一，平臺與直采的矛盾。早期，途牛的設想是以平臺模式，售賣其他旅行社產(chǎn)品來收取傭金。但旅行社受地域影響極大，品牌眾多且分散。途牛需要耗費很大精力，打通線下與線上的渠道對接。
另外，在旅游旺季，旅行社本身資源有限，會優(yōu)先滿足自有渠道用戶。平臺端的服務標準被降低，進而也影響了途牛的口碑，投訴一度居高不下；
因此，從2008年前后，途牛開始布局“直采”，試圖提高對上游資源的把控力度。例如，途牛在業(yè)界的“馬爾代夫”旅游路線知名度很高，到2015年前后，數(shù)據(jù)統(tǒng)計每6位到馬爾代夫旅行的消費者，就有一位來自途牛。
但“直采”從長期來說，對OTA的資源把控能力要求很高。直采鏈條過長，缺少經(jīng)驗時，也易于造成庫存積壓，還會與其他旅行社形成競爭。
其二，輕盈的OTA與重模式運營的矛盾。為了擺脫對旅行社的依賴，途牛從2009年后逐漸采取了“互聯(lián)網(wǎng)+呼叫中心+線下服務中心”模式。從旅行社采購產(chǎn)品，消費者與途牛簽訂合同，游前、游中、游后均由途牛提供服務，而旅行社主要負責當?shù)氐膶в畏⻊铡?/p>
這讓途牛的模式變得越來越重，與輕盈的OTA公司漸行漸遠。途牛不得不覆蓋多種服務：線上旅游咨詢、線下運營、目的地地接等等。
其三，單薄利潤與無法縮減的市場費用的矛盾。這也是途牛多年來難以盈利的死結(jié)：度假游產(chǎn)品雖然客單價高，但本身利潤極薄，只在6-8%之間。能分給平臺的傭金更是有限。途牛只能通過不斷調(diào)整賬期，以獲取現(xiàn)金流。
但另一方面，度假游產(chǎn)品需要品牌支撐，也需要流量導入，市場費用多年居高不下。同時，團隊游產(chǎn)品又要依賴實體店咨詢，途牛也需要從線下獲取更多流量。近年來，途牛一度開設了500多家線下直營門店。
途牛副總裁齊春光在接受《中國企業(yè)家》記者采訪時表示，途牛店面一般不超過30平米，單店投入不超過60萬元，經(jīng)營一年以上的店面，年營收可達800萬元左右，按毛利6-8%計算，基本持平，幾乎沒有盈余。
隨著時間推移，途牛變得越來越像一家線上的自營連鎖旅行社，盈利也變得更加遙遙無期。
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