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途牛市值縮水97% 大股東京東會出手相救嗎?

  “五一”假期你出去玩了嗎?

  來自文旅部的數(shù)據(jù),假期首日全國接待國內(nèi)游客總?cè)藬?shù)2319.7萬人次,實現(xiàn)國內(nèi)旅游收入約97.7億元。因新冠肺炎疫情,這些數(shù)字和往年比雖然存在巨大差距,如2019年“五一”三天假期全國國內(nèi)旅游接待總?cè)藬?shù)1.95億人次,實現(xiàn)旅游收入1176.7億元,但逐漸復蘇的旅游市場總算是讓陷入困境的OTA(在線旅游)公司看到了黎明前的曙光。

  不過,途?赡芤。

  4月30日,一張“途牛將破產(chǎn)清算”的微信群截圖在網(wǎng)上流傳,稱南京市政府欲全力挽救途牛,但因問題嚴重而未果。

  一個多小時后,途牛官方回應,此消息純屬謠言。途牛已查詢到了謠言編寫者劉某,并要求其寫下道歉書。

  途牛的辟謠回應,并不足以驅(qū)散其頭頂?shù)年庼病?/p>

  多年持續(xù)虧損、股價下跌,本已使市場為途牛的前路感到憂心。疫情蔓延的三個多月中,更是讓途牛的團隊游主體收入直接歸零。

  4月9日,途牛發(fā)布了2019年第四季度及全年財報。數(shù)據(jù)顯示,途牛第四季度營收為4.51億元,同比下降4.2%。虧損繼續(xù)擴大,歸屬于普通股股東的凈虧損為3.67億元,2018年同期凈虧損6470萬元。

  同時,途牛公布了一份對下一季度更不樂觀的預期:受疫情影響,途牛預計2020年第一季度凈收入為1.14億-1.6億元,同比下降65%-75%。

  財報公布后,途牛CFO辛怡宣布將于5月31日正式離職,途牛股價應聲下跌。截止4月30日,途牛股價已從疫情前的2美元左右跌到了0.780美元,市值不足1億美元,僅9596萬美元。

  退市的威脅隨之瀕近。

  根據(jù)納斯達克的規(guī)定,公司股價如不足1美元,且持續(xù)30個交易日,市場將發(fā)出預虧警告。若在警告發(fā)出的90天內(nèi),仍不能采取相應措施,股票將面臨強制退市。

  途牛必須展開絕地反擊。

  但從旅游環(huán)境、公司財務、業(yè)務發(fā)展等多重維度上看,途牛逆轉(zhuǎn)命運的難度相當大。

  途牛內(nèi)部員工向《中國企業(yè)家》透露,途牛在春節(jié)前曾“優(yōu)化”員工。目前高管降薪60%,許多員工拿著最低工資或采用輪休方式縮減開支。公司暫時沒有進一步裁員動作,但“內(nèi)部氛圍確實非常緊張”。

  從2006年成立開始,途牛已走過14年,并擁有過OTA頭部梯隊的光環(huán)。2014年5月10日,途牛成功登陸納斯達克,也是繼攜程、去哪兒、同程藝龍后,第四家在美上市的中國OTA平臺,躋身OTA“第一梯隊”。

  一家明星公司如何一步步走到瀕臨退市的境地?回溯途牛與中國OTA的發(fā)展史,原因并非簡單的經(jīng)營管理不善、戰(zhàn)略決策失誤可一言蔽之。

  成立早期,途牛選擇的跟團游路線曾填補了市場的空白,倚賴于其強大的渠道建設和技術(shù)構(gòu)建能力,途牛在攜程、去哪兒、藝龍、同程等強敵環(huán)伺中成長起來。

  但生長于巨頭眾多的叢林中,途牛的業(yè)務擴張幅度有限,跟團游利潤微薄,途牛幾經(jīng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向,始終難以形成強大的差異化競爭力。

  2014年猝然開啟的OTA巨頭大戰(zhàn),進一步成為途牛命運的分水嶺。彼時,途?此篇毶破渖,在血戰(zhàn)中得以自保。但當塵埃落定、陣營重新劃分后,途牛變得沒有巨頭與流量資源可以依靠。

  接下來的數(shù)年間,OTA內(nèi)部一統(tǒng)江湖,線下旅行社為對抗OTA亦同時展開了合縱連橫。遠離OTA“軸心國”、又要依靠旅行社供給資源的途牛,騰挪空間進一步縮窄。

  最終,疫情從天而降,將途牛推入了雪崩來臨的險境。

  走不出的怪圈

  2006年10月,25歲的于敦德和24歲的嚴海鋒共同創(chuàng)辦了途牛旅行網(wǎng)。

  彼時,攜程已長成標桿;長于酒店預訂的藝龍也已于2004年上市;同年同程網(wǎng)創(chuàng)立,選擇從偏門的門票入局;后起之秀去哪兒網(wǎng)在2005年上線,選擇了從“機票垂直搜索”殺入賽道。

  對于新玩家途牛來說,再想切入利潤最豐厚的機票、酒店等標品領域,需要直接面對攜程、藝龍等寡頭,難度極大。

  創(chuàng)業(yè)之初,途牛試圖從旅游攻略、社區(qū)等方向進入,但幾乎找不到盈利點。半年后,于敦德轉(zhuǎn)移陣地,選擇了團隊游和旅游線路預定這一細分賽道,轉(zhuǎn)型為旅游產(chǎn)品預定平臺。通過采購線下大小旅行社的成型產(chǎn)品,將它們搬入線上,再從中賺取傭金差價。

  于敦德的設想是,隨著中國經(jīng)濟騰飛,國內(nèi)度假游市場需求將不斷上漲。一線城市中,自由行產(chǎn)品增速明顯;但在二三線城市,團隊游市場將有巨大的爆發(fā)空間。

  于敦德的設想只對了一半。度假游市場確實在不斷擴展,但攜程、藝龍等OTA公司之所以不愿涉足其中,是因為這個生意太過艱苦,且利潤微薄,幾乎無法整合。

  與機酒等標品不同,團隊游產(chǎn)品涉及時間長、客單價高、細則復雜、復購率低。同時,在渠道下沉、流量獲取、品牌建設等層面,途牛也要持續(xù)付出更高的成本。

  在這條賽道上,多年來途牛的策略幾經(jīng)調(diào)整,卻始終難以走出三個“死循環(huán)”般的矛盾。

  其一,平臺與直采的矛盾。早期,途牛的設想是以平臺模式,售賣其他旅行社產(chǎn)品來收取傭金。但旅行社受地域影響極大,品牌眾多且分散。途牛需要耗費很大精力,打通線下與線上的渠道對接。

  另外,在旅游旺季,旅行社本身資源有限,會優(yōu)先滿足自有渠道用戶。平臺端的服務標準被降低,進而也影響了途牛的口碑,投訴一度居高不下;

  因此,從2008年前后,途牛開始布局“直采”,試圖提高對上游資源的把控力度。例如,途牛在業(yè)界的“馬爾代夫”旅游路線知名度很高,到2015年前后,數(shù)據(jù)統(tǒng)計每6位到馬爾代夫旅行的消費者,就有一位來自途牛。

  但“直采”從長期來說,對OTA的資源把控能力要求很高。直采鏈條過長,缺少經(jīng)驗時,也易于造成庫存積壓,還會與其他旅行社形成競爭。

  其二,輕盈的OTA與重模式運營的矛盾。為了擺脫對旅行社的依賴,途牛從2009年后逐漸采取了“互聯(lián)網(wǎng)+呼叫中心+線下服務中心”模式。從旅行社采購產(chǎn)品,消費者與途牛簽訂合同,游前、游中、游后均由途牛提供服務,而旅行社主要負責當?shù)氐膶в畏⻊铡?/p>

  這讓途牛的模式變得越來越重,與輕盈的OTA公司漸行漸遠。途牛不得不覆蓋多種服務:線上旅游咨詢、線下運營、目的地地接等等。

  其三,單薄利潤與無法縮減的市場費用的矛盾。這也是途牛多年來難以盈利的死結(jié):度假游產(chǎn)品雖然客單價高,但本身利潤極薄,只在6-8%之間。能分給平臺的傭金更是有限。途牛只能通過不斷調(diào)整賬期,以獲取現(xiàn)金流。

  但另一方面,度假游產(chǎn)品需要品牌支撐,也需要流量導入,市場費用多年居高不下。同時,團隊游產(chǎn)品又要依賴實體店咨詢,途牛也需要從線下獲取更多流量。近年來,途牛一度開設了500多家線下直營門店。

  途牛副總裁齊春光在接受《中國企業(yè)家》記者采訪時表示,途牛店面一般不超過30平米,單店投入不超過60萬元,經(jīng)營一年以上的店面,年營收可達800萬元左右,按毛利6-8%計算,基本持平,幾乎沒有盈余。

  隨著時間推移,途牛變得越來越像一家線上的自營連鎖旅行社,盈利也變得更加遙遙無期。

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