你的組織架構(gòu)，會決定你的團(tuán)隊(duì)寫出的產(chǎn)品代碼，這是互聯(lián)網(wǎng)界顛覆不變的康威定律。
相對應(yīng)的，不斷的優(yōu)化組織架構(gòu)，超越康威定律，則是有追求的互聯(lián)網(wǎng)公司顛覆不變的基因。這一次，向“康威定律”發(fā)起挑戰(zhàn)的是騰訊。
騰訊將新成立云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG）、平臺與內(nèi)容事業(yè)群（PCG），而原有的微信事業(yè)群（WXG）、互動娛樂事業(yè)群（IEG）、技術(shù)工程事業(yè)群（TEG），企業(yè)發(fā)展事業(yè)群（CDG）繼續(xù)保留。此外，騰訊將整合社交與效果廣告部（SPA）與原網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群（OMG）廣告線，成立新的廣告營銷服務(wù)線（AMS）。
這是騰訊時隔6年后再一次大規(guī)模內(nèi)部構(gòu)架調(diào)整，它的目標(biāo)很明確。在馬化騰看來，“互聯(lián)網(wǎng)的下半場屬于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，上半場騰訊通過連接為用戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，下半場我們將在此基礎(chǔ)上，助力產(chǎn)業(yè)與消費(fèi)者形成更具開放性的新型連接生態(tài)。“
以氣御劍的康威定律
騰訊之前，上一個發(fā)起“康威定律”挑戰(zhàn)并挑戰(zhàn)成功的巨人，叫微軟。有趣的是，這也是一場向TO B領(lǐng)域的變陣。
在最新一次變陣中，微軟大刀闊斧地將營收增長乏力否認(rèn)Windows和設(shè)備部門拆解，成立“體驗(yàn)和設(shè)備”部門（Experiences & Devices org）和“云與人工智能”平臺（Cloud + AI Platform），Windows和設(shè)備部門的部分職員將歸入新創(chuàng)立的兩個工程部門。
在微軟現(xiàn)任CEO納德拉為了這次變革發(fā)出的員工公開信中解釋，這些變動是為了讓微軟聚焦“智能云和智能邊緣”的目標(biāo)。在這封公開信中，他寫了一句激動人心的宣言：微軟“需要推動自己以超越康威定律”。
無獨(dú)有偶，騰訊的即將發(fā)起歷史上第三次組織架構(gòu)調(diào)整的消息，也在發(fā)出類似的宣言。為什么騰訊、微軟們要推動自我？為什么要不斷挑戰(zhàn)康威定律？
換個中國式的比喻，或者能夠更好理解他們的這種選擇。康威定律就好比是華山派中的氣宗，強(qiáng)調(diào)“以氣御劍”，組織架構(gòu)為“氣”，業(yè)務(wù)產(chǎn)品則為“劍”，以氣為體，以劍為用，練氣倘若不成，劍術(shù)再強(qiáng)，總歸難達(dá)大成境界。
金庸老先生在《笑傲江湖》里詳細(xì)描繪過氣宗之長：劍宗和氣宗的功夫各練十年，定是劍宗占上風(fēng)，各練二十年，各擅勝場，難分上下。二十年之后氣宗的功夫才漸漸越練越強(qiáng)。到得三十年時，劍宗的功夫便再也不能望氣宗的項(xiàng)背了。
而騰訊的組織架構(gòu)之變，往往應(yīng)對的都是互聯(lián)網(wǎng)史上歷史級別的升級機(jī)遇，比如前兩次變陣面對的PC互聯(lián)網(wǎng)時代、社交互聯(lián)網(wǎng)時代，還有這一次面對的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代。
之所以稱為歷史級別機(jī)遇，意味著其引領(lǐng)時間的跨度足夠長，如果只求劍術(shù)快成，終究就落得無法望其他人項(xiàng)背的境地。
這點(diǎn)上，大佬們都看得很清楚，比如馬云，雖然他給自己取的花名是劍宗的翹楚風(fēng)清揚(yáng)，但在打法上他選擇的卻是以氣御劍，比如在上市之后的短短一年間，就進(jìn)行了多次眼花繚亂的架構(gòu)調(diào)整和人事任命，在那個時間段定下的“大中臺小前臺體系”氣功，最終為阿里的大數(shù)據(jù)和云計(jì)算業(yè)務(wù)崛起打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
華為則是更極端的“以氣御劍”支持者，他的每次產(chǎn)品創(chuàng)新都肯定伴隨組織架構(gòu)的變化。
而這一次的組織變革挑戰(zhàn)者主角，又回到了騰訊身上，它的底氣或在于劉熾平所說的， “我們需要時刻保持清醒，充滿危機(jī)意識和前瞻性，才能引領(lǐng)騰訊進(jìn)入下一個時代。”
云圖下的七種武器
雖然已經(jīng)兩度超越康威定律成功，但下一個20年，騰訊可能仍然如當(dāng)年一樣，感到未來撲面而來的壓力。
這個壓力來源于這次組織架構(gòu)調(diào)整所希望達(dá)到的目標(biāo)，在互聯(lián)網(wǎng)上半場，騰訊的使命是做好連接；而在下半場，騰訊的使命是成為各行各業(yè)最貼身的數(shù)字化助手。
而對于這個下半場而言，騰訊為保持前傾而做的準(zhǔn)備已經(jīng)很清晰了，成立云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG）。這意味著，此前散落于各處的To B業(yè)務(wù)，將得到整合。
這個重要性在哪里呢？
在這次調(diào)整之前，騰訊其實(shí)早已下筆To B業(yè)務(wù)的云圖，比如從2015年開始，馬化騰就頻繁出席與各省市的簽約，最終落地歸根其實(shí)都在云服務(wù)上；在騰訊近幾年的財報中，云服務(wù)與另一核心業(yè)務(wù)——支付并列出現(xiàn)，并多次被馬化騰點(diǎn)名提及；2017年和今年兩屆騰訊云+峰會，馬化騰也站臺支持。
事實(shí)上，騰訊目前有七種武器可以已經(jīng)運(yùn)用于To B業(yè)務(wù)，包括公眾號，小程序，移動支付，社交廣告，企業(yè)微信，云計(jì)算、大數(shù)據(jù)與人工智能，以及安全能力等數(shù)字化工具。
比如在政務(wù)云服務(wù)上，最著名的產(chǎn)品輸出就是“粵省事”，這是全國首個集成民生服務(wù)的微信小程序，在這個小程序里面可以一站式辦理100多項(xiàng)民生服務(wù)。
而在安全能力上，騰訊云服務(wù)的金融客戶已經(jīng)超過了6000家，合作客戶包括150多家銀行，40多家保險公司，20多家證券公司，以及幾千家互聯(lián)網(wǎng)金融公司。其中國有的大中型銀行中國銀行、建設(shè)銀行、招商銀行、平安銀行、浦發(fā)銀行、華夏銀行都與騰訊云進(jìn)行了合作。
更為直觀的體現(xiàn)是騰訊的財報，2018年二季報顯示，騰訊“其他業(yè)務(wù)”（支付及云服務(wù)）收入同比增長81%至174.96億元，首次超過了社交網(wǎng)絡(luò)，排在收入占比的第二位。從歷史數(shù)據(jù)來看，騰訊云業(yè)務(wù)保持著100%左右的增長速度。
支流匯大川的超越戰(zhàn)
在此前的階段，這些都是散落在騰訊的各個支流，比如騰訊云從此前隸屬于“以打造娛樂化社交、場景化通訊和云化企業(yè)服務(wù)”的SNG，其它的AI、互聯(lián)網(wǎng)+民生、辦公、小程序、公眾號等To B業(yè)務(wù)則散落在不同的BG和業(yè)務(wù)部門。
這種散落發(fā)展，相互角逐的To B業(yè)務(wù)格局，可以說完成了自身的使命，即讓各個團(tuán)隊(duì)在垂直領(lǐng)域內(nèi)不斷提升能力和服務(wù)，但其最終還需達(dá)到了如今需要匯集起來的時機(jī)。
因?yàn)楦髯猿砷L縱然可以快速試驗(yàn)，加速創(chuàng)新，也避免不了各事業(yè)群之間“數(shù)據(jù)墻”林立的缺陷。比如微信要借用QQ的數(shù)據(jù)，打造更精準(zhǔn)的年輕人數(shù)據(jù)畫像，興趣標(biāo)簽，并不容易；企鵝影業(yè)想借互娛事業(yè)群的數(shù)據(jù)，尋找更合適的人群，做電影的推廣宣發(fā)，也需要解決協(xié)同。
這好比金庸筆下的令狐沖，在體內(nèi)擁有十余股強(qiáng)勁真氣的情況下，要進(jìn)入下一個境界，還是必須借助《易筋經(jīng)》，將這些真氣“如細(xì)流歸支流、支流匯大川，隱隱似有軌道可循”，最終成為武學(xué)上的“大拿”。
沒有十余股各成一派的真氣打底，即使令狐少俠手握《易筋經(jīng)》，也無法迅速大成；沒有易筋經(jīng)理順筋脈，真氣就無法融合。這就是騰訊這一次架構(gòu)調(diào)整的實(shí)質(zhì)——前期的To B業(yè)務(wù)散落式發(fā)展與如今獨(dú)立事業(yè)群，前者是后者的必要前提，后者則是前者的必然選擇、順勢而為。
而這場支流匯大川的超越戰(zhàn)，除了眼下已經(jīng)明確的架構(gòu)調(diào)整外，或許還有一些秘籍展開想象。
比如騰訊前任CTO張志東心心念念的技術(shù)中臺，騰訊是否會建立一個強(qiáng)而有力的中臺，集合騰訊內(nèi)部的技術(shù)力量，打造基礎(chǔ)技術(shù)層面內(nèi)部開發(fā)、共享、流轉(zhuǎn)機(jī)制，則更考驗(yàn)這次變革操盤手們的大智慧、大勇氣。不要忘記，阿里的大中臺改革，最終讓它完成了云的轉(zhuǎn)型。
如同此前所說，在前一個20年，騰訊經(jīng)歷了兩次的主動挑戰(zhàn)，所幸的是，它所擁有的自我革新基因，始終將自己套在互聯(lián)網(wǎng)歷史的車輪上。有理由相信，有了前20年、兩度自我變革的鋪墊，騰訊面對這一次的自我超越戰(zhàn)，依然有足夠的魄力、經(jīng)驗(yàn)與底氣。
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