一個做小火鍋外賣的品牌“淘汰郎”告訴掌柜：“今年 7 月的千萬級融資為非對外融資，資金來自于 PRE A 輪的投資方繼續(xù)跟投。真格基金使用成長基金、真成基金和創(chuàng)新工場領(lǐng)投，智明星通 CEO 唐彬森跟投。該融資將定向用于供應(yīng)鏈的建設(shè)。”

　　增長、數(shù)據(jù)，自然是投資人一擲千金的關(guān)鍵指標，比如它2017 年做到了外賣月均 3 萬單，流水 700 萬元，較之一年前同比增長 350%，復(fù)購率從 30% 提升到 70% ，還創(chuàng)下單月千萬的銷額記錄，2017 年 7 月推出的《城市合伙人計劃》兩個月拓展了 50 城，預(yù)計 2017 年底覆蓋 100 座城市。

在上述省份中已拓展50余城市

　　但比這更重要的是，一個品牌在它所處的領(lǐng)域成長為獨角獸的可能性，才是投資人閉著眼給錢的關(guān)鍵。

　　雖然火鍋7000 億市場容量，但巨頭林立、跑馬圈地早已完成，張勇更是直言：“火鍋外送是個小市場，因為沒有使用場景.....”。淘汰郎憑啥兩年、三次搞定投資人？

淘汰郎在外賣包裝上也是下足功夫

　　拿野心換現(xiàn)金：小眾市場占比50% ！

　　淘汰郎創(chuàng)始人趙子坤曾對投資人闡述了他自己的邏輯：

　　1、“線上火鍋可能只有 40 億元天花板，但是最大的線上品牌或許可以占據(jù)十幾甚至二十幾億元！”

　　2、“市場大在于參與的人多，小眾市場有一個做的好也很不錯。”

　　3、“火鍋外送的使用場景局限于家庭以及聚會，因為場景限制，外送是個小眾市場，但是足夠 1-3 個專注于火鍋外賣的品牌做到很大！”

　　換言之，基于線上需求，占比50% 以上，才是他的野心！

　　那么，他是如何PK 掉同樣處于線上賽道的對手？

　　外賣火鍋專為惰性十足的吃貨準備

　　拿“狡黠三板斧” PK 掉 90% 競品

　　就像他自己所說：“我不是做餐飲出身的，解決消費者的問題是我比較擅長的！”

　　基于此，有人替他總結(jié)了兩年P(guān)K 掉 90% 競品的“狡黠三板斧”——“需求、心智、錨定”。

　　需求斧：重新定位用戶、團隊

　　分兩個層面，一個用戶，一個團隊。

　　用戶層面——若要突圍，把自己定位成滿足傳統(tǒng)火鍋場景，必死無疑。所以首先要找準外賣用戶的特征，趙子坤給出了這樣的用戶畫像：

　　結(jié)合大眾點評研究院等相關(guān)數(shù)據(jù)后，他認為外賣的主力用戶是85 后、 90 后、未來是 00 后和 10 后。

　　這些人具備三個特點：

　　1） 1-2 人居住。

　　2）收入未必會很高。

　　3）居住的面積小。

　　所以“ 99 元套餐，滿足 1-2 用餐”，這樣的產(chǎn)品用來滿足需求。

　　團隊層面——即使是互聯(lián)網(wǎng)餐飲，仍舊要像秦兵耐苦戰(zhàn)。

　　淘汰郎的成員除了要求有很高的執(zhí)行力，還要舍棄一些看似再普通不過的福利。比如，因為周末和假期反而是訂單高峰期，淘汰郎正常的節(jié)假日是不休的，需要在工作日倒休。

　　心智斧：“以鍋換購”搶心智

　　有人說淘汰郎的免費送鍋是復(fù)購的保障，但兩年下來市場上還有哪家做外賣火鍋的不在免費送鍋？

　　不要鍋就能多來份50 元菜品

　　其實，“鍋享卡”牛 X 之處不在送鍋免回收，而在于先發(fā)優(yōu)勢。就像女人念念不忘他的第一個男人， 15 年趙子坤為省錢集中采購了 100 萬的鍋，讓用戶從無到有第一次知道原來還能這么玩。

　　錨定斧：“性價比”引流量

　　精明如趙子坤會不明白“性價比”=“偽命題”這個基本的商業(yè)常識？ 99 元的套餐不過引流障眼法！

　　“ 99 元套餐可以吃飽，但更多消費者還想吃好， 99 元只是價格沉錨。”

　　淘汰郎的外賣品類足夠全

　　顧客下單時往往會選擇“套餐+ 3-4 種單品”的組合，通過菜單視覺手段將蝦滑、鴨腸、毛肚等高毛利產(chǎn)品售出，這就能將客單價做到 230 元左右，保證 68%-70% 的毛利。

　　但這樣就足夠了嗎？

　　“跳出單一收入來源”？投資人“挺”他的真相！

　　我們注意到淘汰郎的幾次融資用途，落腳點都是用于供應(yīng)鏈的建設(shè)。

　　孫子說“以正合，以奇勝！”你以為淘汰郎“狡黠”三板斧是奇？其實不過是正！

　　淘汰郎真正的殺招，在于趙子坤為“生存”不斷在改寫游戲規(guī)則，就像無論哪行，頭牌坐擁資源和品牌，很少懼怕行業(yè)內(nèi)的第二、三名，卻忌諱滿手爛牌的對手，因為它本身就是“不確定性”的代名詞。

　　直到今天，做紅酒出身的趙子坤給自己身上貼了很多標簽——“傳統(tǒng)商人”、“互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者”......卻偏偏沒有“正宗餐飲人”。他從頭到尾最核心的焦慮在于，如何利用手中的爛牌把盈利模式做到最好！

　　像他自己所說：“我不是做餐飲出身的，解決消費者的問題是我比較擅長的！”

　　瘋狂試錯：多線程收入來源？

　　當時玩命找機會的趙子坤自然也有“黑歷史”：他在擴張的過程中，對供應(yīng)鏈只能自用耿耿于懷。

　　2016 年 5 月初 PRE A 輪前夕，淘汰郎宣布收購了一家快遞公司。但收購的初衷不在于為自己的小火鍋外送提供方便，而是為了打造出一項全新的生鮮配送業(yè)務(wù)，為其他生鮮商家提供冷鏈服務(wù)，要做“生鮮領(lǐng)域的順豐”。同時用來解決一個投資人看重的“退出機制”問題——

　　按照趙子坤的看法“假如我不再是一個只做餐飲的品牌，而是自有品牌+物流、配送、倉儲的供應(yīng)鏈服務(wù)公司，那么將來對我有需求，收購我的不僅僅會是新美大以及各種外賣平臺，甚至?xí)��?BAT 或者健康醫(yī)療機構(gòu)….”

　　兩個月后，基于在京滬兩地建立起的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，趙子坤又想到要做“自營開放物流快運共享平臺”——通過平臺的資源整合，欲將“共享物流”做成淘汰郎另一個收入來源。

　　不過，最終因為團隊要對接的端口過多，過雜。餐飲和物流兩家公司獨立運營，讓它們形成合力尚需付出大量的溝通成本，只得作罷。

　　共享盈利：《城市合伙人計劃》

　　一年后，2017 年 7 月再見時，趙子坤說：“我們不再是當初的那個要從 0 到 1 的小公司。”

　　時間證明了波特競爭策略的正確——甜點只留給專情的人！

　　趙子坤承認：“最初的擴張方式其實是自營，中央廚房+門店中轉(zhuǎn)配送的形式。今天，我們回歸到專注品牌，為了標準化和一致性我們會在河北建中央工廠直接配送到全國門店，而非在當?shù)刈越ü��?yīng)鏈。”

　　不過他玩“共享盈利”的賊心顯然沒死：“直營的方式很難在短時間覆蓋全國，既然擴張是最重要的企業(yè)戰(zhàn)略，那么快速挺進一座城市，建立先發(fā)優(yōu)勢，給予后來者品牌勢能壓力，才是現(xiàn)階段最重要的！唯有犧牲一部分純利潤與其他人分享才可以調(diào)動很多人參與我們的擴張計劃中，才能再短時間內(nèi)占領(lǐng)更多城市。”

　　而趙子坤對這個計劃也有了新邏輯：“這不同于加盟！而是在統(tǒng)一培訓(xùn)、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一跟蹤運營督導(dǎo)的前提下，合伙人自負盈虧。”

　　他介紹，城市合伙人只需要在門店接收總部通過系統(tǒng)派發(fā)的外賣訂單，然后按照訂單的要求去配餐，送餐等。我們抽取一定比例的流水，總部統(tǒng)一供應(yīng)所有產(chǎn)品，門店只需要拆袋、配餐、送達。

　　從2017 年開始的淘汰郎《城市合伙人計劃》

　　截止到2017 年 8 月 30 日，在幾乎 0 推廣的前提下，淘汰郎憑借《城市合伙人計劃》已經(jīng)攻占了 50 座城市，以每月拓展 5-10 城的速度，預(yù)計到今年底會覆蓋 100 座城市。

　　或許，投資人從一開始看中的，不過是趙子坤敢玩命擴張的野心！

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