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差異化
2014年，對于索尼彩電業(yè)務意義重大。
在經(jīng)歷了連續(xù)多年的虧損后，索尼決定分拆彩電業(yè)務。2014年7月，索尼彩電業(yè)務正式分拆成為獨立的子公司，獨立運營。
一名索尼中國的員工告訴第一財經(jīng)記者，當時一些互聯(lián)網(wǎng)電視品牌用賣內(nèi)容折價賣彩電的方式，把行業(yè)均價大幅拉低，影響了消費者的觀念，當時索尼也一度不知所措。獨立運營后，索尼彩電業(yè)務的產(chǎn)品戰(zhàn)略也更清晰，向高端轉(zhuǎn)型，避開價格戰(zhàn)的紅海。
“索尼彩電業(yè)務獨立運營三年以來，運用新技術(shù)、市場反應和戰(zhàn)略決策的速度變快了，而且更注重公司的盈利性和長遠健康發(fā)展，以前對手拉低價格，索尼只能被動地應戰(zhàn)，現(xiàn)在聚焦高端市場。”另一名索尼員工告訴記者。
“有的地區(qū)主打2K高端產(chǎn)品，另一些地區(qū)甚至會有20英寸、40英寸等小尺寸電視。這是根據(jù)不同地區(qū)及具體用戶需求而定的。”高木一郎透露，高端產(chǎn)品的利潤貢獻超過60%。
歷時八年，索尼的彩電業(yè)務在截至2015年3月的2014財年實現(xiàn)扭虧為盈。2016財年，包括彩電在內(nèi)的索尼家庭娛樂及音頻業(yè)務，銷售收入同比減少10.4%（排除匯率影響減少1%）至10390億日元，營業(yè)利潤卻同比增長79億日元，達到585億日元。
索尼總裁平井一夫今年5月表示，索尼業(yè)績改善的主要原因之一是自電視業(yè)務開始，索尼消費電子業(yè)務的振興。通過利用“強調(diào)差異、不求體量”戰(zhàn)略經(jīng)營業(yè)務，索尼重振了業(yè)務，并使其能夠帶來穩(wěn)定的利潤。
強調(diào)差異，意味著瞄準細分人群。高橋洋表示，像索尼OLED電視A1原來的目標人群有三類：一是有購買力的；二是對新技術(shù)感興趣的；三是索尼的粉絲；現(xiàn)在增加了兩類顧客，時尚年輕的女性，以及游戲玩家。
過去幾年索尼彩電業(yè)務的轉(zhuǎn)型算是成功的。張兵認為，索尼過去幾年一直專注在利潤，而不是市場份額；在區(qū)域方面，基本上專注在美國、西歐和亞太市場，其他附加價值較低的市場都采取保守策略；彩電銷量的市場份額穩(wěn)中略降，2014年銷量1500萬臺，2015年1300萬臺，2016年1200萬臺，預計今年在1100萬臺左右。
中國彩電企業(yè)在積極擴大銷量。TCL去年全球彩電銷量超過2000萬臺，在全球彩電業(yè)銷量份額躍升至第三位；海信贊助2018年俄羅斯足球世界杯，也在國際市場中高歌猛進。
怎么看待中國對手的崛起？高木一郎回應稱：“索尼電視重點是不斷形成自己的優(yōu)勢，實現(xiàn)差異化，不會在意中國對手、韓國對手。”
索尼2017年營業(yè)利潤達到5000億日元，只是第一個目標。高橋洋認為，“我們需要連續(xù)幾年達到這個目標，成為一家高利潤化的企業(yè)。”
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