作死式發(fā)展
安全事件屢屢爆發(fā)，也暴露了光明在管理方面存在的問題。
先是郭本恒被爆出郭本恒在擔(dān)任光明乳業(yè)公司生產(chǎn)技術(shù)總監(jiān)、副總經(jīng)理及總裁等職務(wù)期間，利用職務(wù)便利，為多家公司、個人在承接業(yè)務(wù)、安排工作等方面提供幫助，多次收受或伙同他人收受賄賂，共計價值330萬余元。
之后又爆出光明乳業(yè)董事長王宗南辭職，次年被上海市人民檢察院逮捕，光明食品集團(tuán)旗下另一家上市公司金楓酒業(yè)前總經(jīng)理董魯平2014年也曾因涉嫌受賄被立案偵查。
而在頻繁出事的高管背后是光明快速擴(kuò)張引發(fā)的管理失控。
最近數(shù)年，中國幾大乳業(yè)巨頭為搶占地盤，快速擴(kuò)張，在全國各地不斷地進(jìn)行兼并和收購，光明也同樣如此，在近幾年內(nèi)，在上海之外購并了近40家企業(yè)，光明是否能夠有效控制這些企業(yè)呢？
快速擴(kuò)張需要足夠的人力資源、資金資源支撐以及調(diào)整原有的管理機(jī)制以適應(yīng)新的發(fā)展階段，否則有可能管理失控。光明不幸被言中，五大管理上的硬傷導(dǎo)致光明未能實(shí)現(xiàn)對部分子公司的有效控制。
從企業(yè)內(nèi)部來看，戰(zhàn)略失誤，缺乏支撐的快速擴(kuò)張導(dǎo)致管理失控。具體表現(xiàn)為：
1、監(jiān)控體系失效導(dǎo)致監(jiān)督控制系統(tǒng)形同虛設(shè)
前任光明乳業(yè)有限公司董事長兼總經(jīng)理王佳芬有一個美好的設(shè)想，她想主要采用流程，通過會議、ERP等形式進(jìn)行信息管理。
眾所周知，ERP管理系統(tǒng)僅是一套利用信息技術(shù)為基礎(chǔ)，將管理流程進(jìn)行固化的軟件系統(tǒng)，并且依賴于信息系統(tǒng)的操作人員的規(guī)范操作。
軟件控制系統(tǒng)本身的特點(diǎn)決定了它對于定量化的生產(chǎn)管理、銷售管理、財務(wù)管理等較為有效，但是對非數(shù)字化的生產(chǎn)環(huán)境、產(chǎn)品質(zhì)量等則難以實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)控，如果沒有有效的現(xiàn)場和遠(yuǎn)程監(jiān)控體系，即使光明公司有相應(yīng)的質(zhì)量規(guī)范和控制流程，也同樣會失控。
光明股份公司一位不愿透露姓名的董事說：“如果內(nèi)部反應(yīng)機(jī)制更快，ERP系統(tǒng)真正發(fā)揮作用，這樣的問題是可以避免的”�？梢姡饷鞴镜腅RP并非完美、光明的監(jiān)控體系并不能完全實(shí)現(xiàn)有效控制。
2、子公司內(nèi)部人控制導(dǎo)致管理失控難以避免
光明山盟公司的管理層全是原班人馬，原有管理團(tuán)隊對子公司擁有相當(dāng)強(qiáng)的控制權(quán)，內(nèi)部人控制現(xiàn)象嚴(yán)重，必然產(chǎn)生高昂的代理成本，管理失控難以避免。
3、不合理的績效考核制度逼良為娼
光明對子公司的考核側(cè)重于短期的財務(wù)指標(biāo)考核，而缺少對于像“品牌形象”這樣代表公司長期利益的有效考核機(jī)制。
因此，為追求短期財務(wù)利益的最大化，子公司和總公司都希望能快速提高產(chǎn)量。每天產(chǎn)量從20噸迅速提高到80噸，但是，產(chǎn)量提升未能實(shí)現(xiàn)與市場開發(fā)的同步，必然產(chǎn)生大量的庫存。
在巨大的成本壓力之下，作為小股東（持有10%的股份）的子公司管理層為追求個人短期利益的最大化，很有可能被迫做出有損于公司整體利益的決策，從而導(dǎo)致管理失控，比如在僥幸心理下用庫存回奶進(jìn)行再生產(chǎn)以降低生產(chǎn)決策失誤導(dǎo)致的成本上升。
4、人才缺乏導(dǎo)致光明想加強(qiáng)控制但又心有余而力不足
其實(shí)王佳芬也預(yù)見到人力資源已經(jīng)成為制約公司擴(kuò)張的瓶頸，從數(shù)年前就逐漸開始引進(jìn)“空降兵”，并且開始了一系列的人才培訓(xùn)計劃，比如培養(yǎng)總經(jīng)理的“曙光”、培養(yǎng)中層經(jīng)理的“啟明星”、培訓(xùn)普通管理人員的“春芽”等梯隊人才計劃。
但據(jù)那位匿名董事稱，“我們最痛苦的就是管理的問題，管理層老化，都是五十歲的人，新的空降兵來是來了，嘩地又走了，所有的事都是人做的，擴(kuò)張再大，管理的問題解決不好，等于白搭。光明弱就弱在這里。”新老人員之間的矛盾尖銳，多年的極度擴(kuò)張使得光明在人員配置上已經(jīng)出現(xiàn)缺口。因此，人力資源的匱乏也是子公司失控的一個重要原因。
5、與被兼并企業(yè)之間的文化和利益沖突導(dǎo)致難以加強(qiáng)管理
光明兼并的企業(yè)大多是當(dāng)?shù)氐睦蠂衅髽I(yè)，在兼并之后的整合過程中，很有可能發(fā)生與被兼并方的原有管理層和職工之間的利益、文化、理念沖突，這種沖突有時甚至演變?yōu)楸┝_突，例如，光明總部派往天津的總經(jīng)理被員工打斷腿。在這樣的背景下，光明乳業(yè)公司要增強(qiáng)對子公司的控制是困難重重的。
與此同時，外部環(huán)境和市場的演變也對光明乳業(yè)的發(fā)展形成了巨大的威脅。
大本營漸被蠶食
在市場搶占方面，除了華東地區(qū)這一大本營，光明乳業(yè)在華南、華北、華中市場也面臨著伊利、蒙牛與當(dāng)?shù)厝槠蟮臄D壓。
華南地區(qū)三分天下，一分是蒙牛和伊利，一分是當(dāng)?shù)啬唐�，剩下一分才屬于光明及其他乳企。雖然華南地區(qū)作為乳企的必爭之地，但光明乳業(yè)的優(yōu)勢并不大。
除了華南地區(qū)，在西北市場和華北市場的某些地區(qū)，光明的表現(xiàn)甚至不如一些地方乳企。
這種現(xiàn)象與牛奶的保質(zhì)時長有很大關(guān)系，所以當(dāng)?shù)厝槠笠蚕鄬φ紦?jù)更大優(yōu)勢。
而且，在銷售渠道上，光明的產(chǎn)品大多出現(xiàn)在KA商超，較之于伊利，光明的渠道也不夠縱深細(xì)致。
內(nèi)憂外患之下，昔日的乳業(yè)大佬光明能否重新站起來還是一個問號。
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