聯(lián)想集團日前公布了第二財季財報，公司凈利潤為虧損7.14億美元。此前成功收購IBMPC使聯(lián)想登上全球PC老大的寶座。聯(lián)想集團董事長兼首席執(zhí)行官楊元慶更表示，收購整合是聯(lián)想的競爭優(yōu)勢之一。但如今聯(lián)想集團PC業(yè)務(wù)也有放緩之勢，據(jù)中期業(yè)績報告顯示，聯(lián)想集團電腦業(yè)務(wù)收入下跌9%。還有分析表示，正是此次收購摩托羅拉移動，從而拖累了聯(lián)想集團業(yè)績。分析認為，聯(lián)想PC此前雖然成功并購IBM PC，但聯(lián)想手機和摩托羅拉手機的用戶完全不一樣，甚至是兩個極端，因此，分析人士并不看好聯(lián)想在手機行業(yè)復(fù)制PC的成功路徑。

　　重組、裁員難挽業(yè)績

　　據(jù)新浪財經(jīng)報道，去年10月，聯(lián)想集團花費近30億美元正式完成收購摩托羅拉，此舉曾被認為將有助于聯(lián)想集團成為全球智能手機領(lǐng)軍企業(yè)。但聯(lián)想集團財報顯示，截止到2015年6月30日的第一財季中，營業(yè)額同比微增3%至107億美元，凈利潤卻同比下跌51%至1.05億美元，移動業(yè)務(wù)集團的總稅前虧損為2.92億美元。

　　而日前聯(lián)想集團公布的第二財季財報顯示，集團除稅前虧損 8.42億美元，公司凈利潤為虧損7.14億美元。分析認為，聯(lián)想此次出現(xiàn)虧損源于重組計劃的實施。

　　此外，今年8月份，聯(lián)想宣布在全球范圍內(nèi)裁員3200名，其中摩托羅拉移動員工占絕大部分，這將帶來6億美元的一次性成本。盡管聯(lián)想通過裁員以及重組移動部門在第二季度全球智能手機市場的份額達到5.3%，但仍低于去年同期的7.6%。

　　聯(lián)想集團董事長兼首席執(zhí)行官楊元慶指出，移動業(yè)務(wù)的虧損主要在于功能機向智能手機的過渡，以及收購摩托羅拉中存在很多不必要的花費。但他同時表示，今年把摩托羅拉帶回來確實有些急了，沒有考慮到產(chǎn)品是否適銷對路，性能、功能包括價格都沒有考慮到中國消費者的需要。

　　據(jù)中國日報報道，今年6月份，聯(lián)想集團曾經(jīng)宣布重大人事調(diào)整，聯(lián)想集團執(zhí)行副總裁、移動業(yè)務(wù)集團總裁、摩托羅拉移動管理委員會主席劉軍離職，由陳旭東接任。7月1日，摩托羅拉副總裁，全球銷售負責人趙科林離職，聯(lián)想試圖通過人員調(diào)整，盡快擺脫困境。

　　聯(lián)想品牌部負責人郭彤彥在接受北京商報記者采訪時表示，目前聯(lián)想和摩托羅拉團隊已經(jīng)進行了全面的整合，其中產(chǎn)品研發(fā)方面是以摩托羅拉團隊為主，而營銷、市場、供應(yīng)鏈則是以聯(lián)想原來團隊為主，目的在于發(fā)揮各自的優(yōu)勢。產(chǎn)品定位方面，未來還將保持雙品牌戰(zhàn)略，其中摩托羅拉定位中高端，而聯(lián)想偏中低端，以運營商渠道為主。

　　通信產(chǎn)業(yè)觀察家徐上峰認為，聯(lián)想最大的問題在于聯(lián)想手機的內(nèi)部混亂。迄今為止，聯(lián)想沒有一款讓人記得住的產(chǎn)品。內(nèi)部品牌太多、產(chǎn)品型號太多，導(dǎo)致精力分散，無法形成品牌合力。在高端市場，聯(lián)想曾推出高端品牌VIBE Z，售價3399元。然而，消費者并不買賬。有同行說，聯(lián)想之前推出了太多質(zhì)量堪憂的廉價手機，拉低了其品牌形象。

　　手機復(fù)制PC收購路徑難

　　聯(lián)想的PC業(yè)務(wù)一直以來都表現(xiàn)良好，源于對IBM PC業(yè)務(wù)的成功收購和整合，這一收購助推聯(lián)想登上全球PC老大的寶座。楊元慶早前也曾表示，收購整合是聯(lián)想的競爭優(yōu)勢之一。但如今，聯(lián)想集團電腦業(yè)務(wù)卻有放緩之勢。聯(lián)想集團公布的中期業(yè)績報告顯示，該公司個人電腦業(yè)務(wù)收入下跌9%至154.25億美元。

　　而此次，由于收購摩托羅拉和清理智能手機庫存消耗了大量資金，導(dǎo)致公司虧損額達7.14億美元。外界普遍認為，收購摩托羅拉移動，拖累了聯(lián)想業(yè)績。聯(lián)想集團也于近期表示公司正面臨著“近年來最艱難的市場環(huán)境”。

　　新京報報道，科爾尼管理咨詢公司的大中華區(qū)總裁莊瑞豪并不看好聯(lián)想手機的全球化邏輯。他表示，聯(lián)想手機并沒有強大的國內(nèi)核心業(yè)務(wù)，因此更談不上可復(fù)制的擴張模式。此外，聯(lián)想手機和摩托羅拉手機的用戶完全不一樣，甚至是兩個極端，這也是國際擴張上比較忌諱的方面。

　　莊瑞豪稱，雖然聯(lián)想PC此前并購IBM PC有過類似經(jīng)驗，但那起并購也用了很長時間才消化，最后基本淘汰了IBM品牌。因此他不看好聯(lián)想在手機行業(yè)復(fù)制PC的成功路徑。因為行業(yè)的基本面不同，所以不同產(chǎn)業(yè)的全球化機會和路徑也不同。

　　個人電腦屬于成本驅(qū)動型，需要捕捉規(guī)模經(jīng)濟效益。其全球化具體措施包括，以區(qū)域或全球市場份額為重點，獲得來自本地以外市場增長帶來的規(guī)模效應(yīng)。而手機屬于本土市場自然增長型，應(yīng)制定每個市場獨特的，量身定制的價值主張，包括具體的本地營銷活動，以本地市場份額為重點。（新京報）

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