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在廣告上號(hào)召大家“怕上火，喝王老吉”的王老吉，最近自身有點(diǎn)“上火”。加多寶集團(tuán)從廣州羊城藥業(yè)（現(xiàn)廣藥集團(tuán)）租賃王老吉品牌的合同即將到期，而因?yàn)殂氪ǖ卣鹬型趵霞栀Y1億引發(fā)的營(yíng)銷效應(yīng)實(shí)在太強(qiáng)，王老吉目前的銷售和盈利能力如日中天。商標(biāo)權(quán)利人廣藥集團(tuán)與被許可經(jīng)營(yíng)的加多寶集團(tuán)之間的矛盾遂逐漸浮出水面。去年11月，廣藥在北京召開(kāi)新聞發(fā)布會(huì)，隨即加多寶集團(tuán)在網(wǎng)站公開(kāi)發(fā)布聲明澄清，王老吉非廣藥所產(chǎn)，善款也實(shí)為加多寶所捐。
這個(gè)場(chǎng)景是不是有點(diǎn)眼熟？筆者看到這一幕，第一反應(yīng)想起當(dāng)年紅極一時(shí)的健力寶。嗨，要能預(yù)測(cè)到健力寶一落千丈的今天，三水市政府和健力寶的決策者們當(dāng)初還會(huì)那樣對(duì)待健力寶嗎？
歷史不能假設(shè)，但以史為鏡，可知興衰。中國(guó)并不缺乏誕生卓越品牌的土壤，但卻似乎欠缺能讓品牌長(zhǎng)壽的軟環(huán)境。美國(guó)的可口可樂(lè)和百事可樂(lè)能賣百年而不衰，可北冰洋、天府可樂(lè)、樂(lè)百氏等一度成功的飲料，還有曾信誓旦旦要挑戰(zhàn)洋快餐的那些中餐快餐企業(yè)，轉(zhuǎn)眼之間卻物是人非了。
從文化上來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)者（企業(yè)創(chuàng)業(yè)者、經(jīng)理人）和投資者能共患難而不能共安樂(lè)，或許是中國(guó)企業(yè)難以基業(yè)長(zhǎng)青的痼疾之一。都說(shuō)創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難，守業(yè)要的是規(guī)則意識(shí)和法律等社會(huì)軟環(huán)境，需要學(xué)習(xí)妥協(xié)退讓，著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)。這些都是說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難。有人說(shuō)中國(guó)前30年改革開(kāi)放主要是“中國(guó)制造”，是“人和機(jī)器”的問(wèn)題，相對(duì)容易成功；未來(lái)要變?yōu)?ldquo;中國(guó)創(chuàng)造”，就得解決“人和人”的問(wèn)題，更為復(fù)雜和艱難，這種看法不無(wú)道理。
從法律方面來(lái)說(shuō)，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，品牌的推陳出新，要有穩(wěn)健的公司治理和長(zhǎng)遠(yuǎn)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略。所謂穩(wěn)健的公司治理，是指企業(yè)必須處理好投資者之間，投資者和經(jīng)營(yíng)者之間的關(guān)系。否則，內(nèi)耗就會(huì)成為企業(yè)走向衰亡的致命傷。當(dāng)年三水市有關(guān)部門寧可把健力寶賣給外人也不肯賣給家人（經(jīng)理人），經(jīng)理人因?yàn)樽陨砝娌豢戏e極尋求上市，以至來(lái)幾經(jīng)沉浮，元?dú)獯髠�。今天回過(guò)頭來(lái)看，對(duì)投資者，經(jīng)營(yíng)者乃至地方而言，這都是“雙輸”乃至“三輸”的局面。
在商戰(zhàn)中，擊敗中國(guó)品牌的常常就是這種損人不利己的“魚(yú)死網(wǎng)破”思維模式，而如今能成為跨國(guó)巨頭的知名品牌，不能說(shuō)沒(méi)有但肯定沒(méi)有堅(jiān)持這樣的心態(tài)，否則也走不到今天。比如娃哈哈與達(dá)能那場(chǎng)聞名的商戰(zhàn)，達(dá)能也曾利用娃哈哈的紅帽子做文章，幸虧上城區(qū)沒(méi)上當(dāng)。達(dá)娃之間一度劍拔弩張，但最后還是因?yàn)樯釛壛唆~(yú)死網(wǎng)破的思維模式才達(dá)成了和解，實(shí)現(xiàn)了雙贏。
以品牌為龍頭的知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略，是企業(yè)打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的制勝法寶。食品飲料以及多數(shù)制造業(yè)技術(shù)門檻未必很高，品牌的定位和經(jīng)營(yíng)才至關(guān)重要。
如果按照“東方魔水”的廣告招式，可口可樂(lè)大概可以廣告宣揚(yáng)“美國(guó)魔水”，“地球第一飲料”了，但至少在中國(guó)所有影響力的媒體上，筆者沒(méi)有看到兩樂(lè)公司有過(guò)類似“魔水”之類的廣告。他們的不少?gòu)V告有創(chuàng)意，人性化。這也很符合常識(shí)，消費(fèi)者也許會(huì)出于好奇嘗試所謂魔水，但要日常飲用，安全肯定是首選。所以，最佳創(chuàng)意不是稱王稱霸，而是“意料之外，情理之中”。堅(jiān)持這一點(diǎn)，可樂(lè)賣到了全球各個(gè)角落。兩樂(lè)有什么配方能比原子彈還復(fù)雜嗎？就算是比原子彈還復(fù)雜，也早就被破解了。所以筆者認(rèn)為兩樂(lè)的成功經(jīng)驗(yàn)表明，技術(shù)固然重要，但不是經(jīng)營(yíng)成功的決定性因素。高手過(guò)招，不是比長(zhǎng)處，而是比拼短板，比拼長(zhǎng)途奔跑的耐力以及等待對(duì)手犯錯(cuò)誤。而跟兩樂(lè)這樣的對(duì)手相比，中國(guó)企業(yè)的短板馬上就顯現(xiàn)出來(lái)：先是經(jīng)營(yíng)思想不穩(wěn)定，急功近利，后有高管變動(dòng)頻繁，地方政府的插手等等。
地方政府總是抱著良好的目的試圖扭轉(zhuǎn)企業(yè)的不利局面，眼看著一手培育的企業(yè)長(zhǎng)大了卻要琵琶別抱，本地的稅收和過(guò)去的政策支持都打了水漂，插足的沖動(dòng)就更難以避免。但往往好心卻沒(méi)辦成好事�？芍灰壳斑@種稅收和國(guó)有資產(chǎn)管理的根基不變，寧可關(guān)死一個(gè)明星企業(yè)也不放你走，難免成為許多地方的現(xiàn)實(shí)選擇。
100多年只做一個(gè)核心品牌，美國(guó)兩樂(lè)所以成功；賺了點(diǎn)錢就聽(tīng)人家瞎評(píng)估，自身也被評(píng)估出來(lái)的數(shù)字忽悠了，所以中國(guó)飲料品牌失敗。宗慶后先生一輩子經(jīng)營(yíng)娃哈哈，終于成為飲料巨擘、中國(guó)首富，娃哈哈若能傳承宗慶后先生一輩子做飲料的經(jīng)營(yíng)天才，中國(guó)飲料品牌就不會(huì)沒(méi)有希望。
當(dāng)然，對(duì)做成王老吉這個(gè)成功品牌的加多寶集團(tuán)來(lái)說(shuō)，不論王老吉品牌評(píng)估值多少個(gè)億，都需要調(diào)整心態(tài)。如果太拿商標(biāo)評(píng)估價(jià)值當(dāng)回事，那就容易陷入利益的泥潭不能自拔。曾經(jīng)有不少企業(yè)家都表示，即使同一企業(yè)同一人，離開(kāi)某種環(huán)境或失去某個(gè)機(jī)遇，也未必成功。而處于事業(yè)巔峰的企業(yè)家，往往看不到或不肯承認(rèn)這一點(diǎn)。
須知，一個(gè)公共事件或者一次失誤，就能直接將價(jià)值數(shù)百億的品牌基本歸零！ |
